サミットリテイリングセンターはスーパーマーケットの業務改善・経営戦略・組織改善のコンサルティングをいたします。

データに出てこない無駄なコスト

１．売り場で挨拶をまともにしていない店員

２．結果を見て怒鳴るだけで、具体的指示が出来ない上司

３．「とは言っても」と言って、結果的に何もしない担当者

４．単純作業しかやらない、ベテラン社員

５．言い訳ばかりして、動かない社員

６．「申し訳ございません」と謝ることのできない店員

７．アルバイトでも出来る単純作業に明け暮れて、マネジメントをやらないリーダー

８．仕事中、パソコンでゲームをして時間を消費している本部社員

９．「お一人様一本限り」と言って、一人に何本も買われてしまっている店

10．レジで、ボーッと立っているレジ担当者の多い店

これらの事例は、
現場で起こっていることのほんの一例ですが、
これらの事例の全てが、
会社での無駄なコスト（ロス）です。

商品の見切りや廃棄（データになって出てくるもの）に
目が向いている会社は多くありますが、

開店時や夜間の売り切れによる機会（チャンス）ロス（データとして出ない）に
気付いているところは少ないように思います。

これと同じように、
電気代や水道代、人件費は見ているが、

上記のような事例について、
ロスやコストとして、理解している会社も少ないように思います。

あなたの会社のでは、朝礼をやっているでしょうか？

朝の準備で忙しい時間に行われる朝礼。
朝の繁忙時間を避けて、開店後に行っている店舗もあるかもしれません。

日々の営業活動が、チームとして効率よく効果を出すための大事な小会議です。
また、本日の予算達成のため大事な行動確認とコミュニケーションをはかる意味もあります。

重要なポイントは、

１．昨日のお客さまからのクレームや要望、お褒めのことばの確認と対策、
注意点の確認

８．決められた短時間で、終了する
などです。

チームとしての生産性を上げるためには、重要な業務です。

この意味が理解されていないチームにとっては、形骸化された儀式でしかありません。
生産性を上げるどころか、チームのメンバーの無駄な人時投入と作業の遅れを招き
ます。

荒利益高プラス２８０万円、人件費マイナス４１万円。（共に前年同月比）

私が、青果部門のコンサルティングをさせていただいているあるクライアント（地方のスーパーマーケット）の８月の実績数値です。
営業利益に対する貢献利益高は、合計３２０万円ほどになります。

このチームは、コンサルティングを3月からスタートして、半年目に成果が確実に出てくるようになってきました。
９月は、荒利益高プラス１２６万円、人件費マイナス３６万円。
貢献利益高は、約１６０万円です。

ちなみに、この会社の売上高は、対前年同月比で、ここ数ヶ月９０％の前半の実績が続いています。
一方青果部門は、月商１億円弱の売上高で、対前年同月比でほぼ１００％の実績で推移しています。荒利益と同じく売上高も確実に伸びてきています。

このチームは、今後も確実に改善が進み効果は出続けるでしょう。
営業利益率にして、２％から３％程度の改善をしてくれています。

では、このチームで効果が出てきている理由は、何でしょうか。

簡単なことです。それは、「素直」で「謙虚」なことです。

青果部門のバイヤーは１人しかいませんが、現場の指導もバイイングの合間に頑張ってやってくれています。

チーム全体としても、知識は、決して豊富ではありません。技術もハッキリ言って低い方です。
しかし、売り場やバックルーム、そして、作業動作など、少しずつですが、確実に良い方向に改善してきています。

下手に知識があっても、行動しない、出来ない理由を並べる官僚化してしまっているチームとは全く違います。

私が、座学セミナーの出席者やクライアントの実地指導のミーティングの時、最後に質問の時間を取りますが、質問をする人達は、大きく分けて３つのタイプに分かれます。

先ず、一つ目のタイプは、「答えを聞こうとする」人です。
まだ、行動は起こさないかもしれないが、「とりあえず聞いておこう・・・」という場合などです。
しかし、答えが分かったからといって、成果に繫がる行動が取れるとは限りません。

二つ目のタイプは、「方法を知ろうとする」人です。
今、現実に行なっていること、具体的計画を立てて、これからスタートを切ろうとしている場合など、方法が分かれば、さらに色々な可能性が見えてきます。

そして、
三つ目のタイプは、何のためにその質問をしているのか「分からない」人です。
どうでも良いようなことや、趣旨（目的）が理解できないような質問をしてくる人です。

学生のときは、良い点数を取ることを考えればよかった。決まった答えがあった。

しかし、学校を卒業して仕事をするようになると、
「答えがない」ことや
その「答えが一つではない」場合がある事を現実として知ります。

特に現在は、市場環境の変化とそのスピード、顧客ニーズの変化とそのスピードなど、あらゆるものの変化とそのスピードが速くなって来ています。

このような時代になると、答えを知ったからといって、その先ずーとその方法で成功するという保証はありません。

■　パートタイマーの時給を上げる

自民党から社民党に政権が変わり、そのマニフェストの中に最低賃金のことが盛り込まれています。
スーパーマーケットは、労働集約型産業の代表選手みたいなものです。
パートタイマーの時給が上がるということは、パート比率の高いスーパーマーケットにとって大変なことです。

しかし、これも、発想の転換が必要です。

パート社員を
「単純作業者、肉体労働者として使う」ことや
「正社員より、人件費が安い」としか考えていないようでは、何時までたってもチーム力が上がらず、顧客ニーズの高度化した、厳しい市場の中で今後戦っていけません。

確かに、補充品出しや簡単な加工作業などのための人員は、必要です。
しかし、それと同時に、確かな高度なスキルを持ったパート社員の養成が必要です。

綺麗ごとを言っているのではありません。

私のクライアントの中には、１５００円程度の時給で仕事をしているパートタイマーの方々が沢山いらっしゃいます。

お客様に納得してお買い物をしていただき、
そして、
どれだけ満足していただくことが出来るか、
この繰り返しが、
顧客生涯価値（利益）を大きくすることに繫がります。

そして、会社が、より効率的に利益を拡大するためには、
買い手側のものの見かたではなく、
顧客中心のパラダイムへの転換が必要です。

「売り手が良いと思っているもの」ではなく、
「顧客が良いと思っているもの」を提供することです。

客観的に顧客中心に考えられるか、
そして、そのための行動できるか、
その行動の大小が、会社の発展に大きな差を生みます。

アメリカの百貨店ノードストロームの南カリフォルニア担当副社長だった、
ベッツィ・サンダース女史が書いた「サービスが伝説になる時」（ダイヤモンド社）の中で、
「今日の経営者の９５％は正しいことを言っている。
しかし実行しているのは５％にすぎない」
と言っています。

実際の現場で起こっている幾つかの事例を交えながら、具体的に説明します。

売上高　　　９３％
荒利益額　　９８％
人件費　　　８１％
営業利益　１３０％

以上の数値は、私のあるクライアントの対前年同期の伸長率です。

売上高を対前年比で１００％を達成することが、非常に難しくなっています。各社の実績数値を聞いても、９０％代の企業が圧倒的に多いようです。

しかし、上記の事例のように、営業利益の対前年比１００％を超えることは、十分可能です。

会社の営業活動の目標とするものは、本来、営業利益の確保、拡大です。

売上高が上がっても、営業利益が向上するとは限りません。
目先の売上を上げることばかりを考えてしまい、荒利益率を下げてしまったり、販促費や人件費などの経費を使いすぎたりして、結果的に営業利益が大幅に低下した例が多くあります。

売上を上げるための活動は大事なのですが、
スーパーマーケット、コンビニエンス・ストア、ドラッグ・ストア、ホームセンター、ディスカウント・ストアなど、業態を超えて競合関係が複雑になり、売上高が向上しにくい環境の時代にあって、簡単に売上アップができた環境の時代の考え方や行動では、営業利益の確保が難しくなってきています。

多くの企業が、売上高を目標にしていますが、売上高や荒利益率は、営業戦略上の手段（方法）であるのです。

先ず、会社の継続と発展のためには、営業利益率に目を向け、改善をはかることが急務です。

ついに新記録が出ました。
対前年同月比１７０％の伸長率達成。（全店・平均）
私のクライアント企業（リージョナル・チェーン）の青果部門、５月のトマト単品の売上高の実績です。
中には、２００％前後の実績を残した店舗が数店舗あります。
ちなみに野菜合計の伸長率は１０５％です。

トマトは、野菜売り場の年間ＮＯ．１の売上の商品です。（一部の地域を除き）
このトマトの売上は、青果部門全体の売上と荒利益に大きく影響します。

私は、このクライアント企業では、青果部門を専門にコンサルティングをさせていただいています。
２００８年４月から指導させていただき、今年で２年目に入っています。

成績も順調で１０ヶ月連続で売上高、荒利益高とも予算を粗達成しています。

成績が良い訳は、計画を立て、それを確実に実行しているからです。

計画書といっても、それ自体枚数が多くて厚いわけでも、データが多く載っているわけでもありません。
たったＡ４サイズ、２枚の簡単なものです。

私は、計画書そのものより、実行（売り場作り）に力を入れてもらっています。勿論、計画書には、重要なポイントはあります。現場のスタッフとバイヤーには、そのポイントをはずさないようにアドバイスしています。

そのポイントについて、すべてを公表することは出来ませんが、勘所だけ少し紹介します。

業務改善の重要課題が、店内在庫（量と質）の適正化です。
欠品を無くすことと、単品別の過剰在庫を適正化することです。

欠品は、「お客様の不満」の１番でもあります。荒利益を大きく低下させます。

また一方、過剰在庫は、店内作業に悪影響を及ぼし、商品管理のための無駄な人時投入や倉庫代の発生などを中心に多くの無駄を発生させます。

そしてまた、商品の汚損・破損と日付が古くなるといった、商品の質も低下も招きます。

私は、色々な会社に訪問しますが、在庫の適正化が、出来ていない会社があまりにも多いことに驚かされます。
スーパーマーケットは、メーカーの工場と違い、現場で科学されていないところが多くあるのです。

先進企業は別にして、中小のローカル・チェーン（地方のスーパーという意味ではありません）、リージョナル・チェーン企業で多くあります。結果的に、営業利益率も低く、経営は苦しくなる一方です。

原因は、いろいろとありますが、「現場の個人個人のスキルが低い」という答えが一番多いように思います。

しかし、本質的に個人のスキルの問題ではありません。

原因の多くは、「組織の役割分担」が出来ていないことによるものが殆どです。

皆さんの店舗では、商品の鮮度や品質は誰がチェックしているでしょうか。

鮮度チェッカーなる言葉もある会社もあるようですが、

「朝開店前と１５時と夕方と夜間、１日４回、売り場の担当者全員でやっています」
とか、

「うちには、専門のチェッカーがいて、お客様の目線でやっています」
とか、

「他部門の売り場のチェックを相互にやっています」
とかいうお店が多くあります。

しかし、鮮度チェックは、そのレベルで本当に良いのでしょうか。

このレベルで鮮度チェックをやっているから、お客様からクレームが来たりするのではありませんか。

スーパーマーケットの場合、鮮度で地域一番になれなければ、競争には勝ち残れません。
「鮮度が命です」ということもよく言われますが、それは、鮮度管理がスーパーマーケットの生命線であるということを言っているのです。

私は、クライアントの生鮮部門の担当者には、
「鮮度チェックは、チーフが１人でやりなさい」と言っています。
鮮度管理の責任者は、言うまでもなく部門長の責任です。最重要管理項目です。

全員でやるから、管理レベルが一定にならず、あるべきチェックレベルに到達しないのです。

「お客様の立場で、パートさんや他部門がチェックします・・・」、これは、本当のような真っ赤なうそです。

この程度の管理レベルでやっているから売り場の商品の鮮度が高位に保たれないのです。

業務改善のセミナーなどで参加者に「何のために業務改善をするのですか」と尋ねると、

　・営業利益の改善
　・損益分岐点の改善
　・生産性の向上
　・競争力アップ
などの答えが返ってきます。

留まることのない競争。業態を超えた競合。低価格戦略や新しいサービスを付加した戦術の競合企業の改装店や新店など、商圏環境は益々厳しくなるばかりです。

経営の目的は、会社の継続です。

営業利益率や損益分岐点の改善、生産性や人時生産性の向上などは、目的達成のための戦略や戦術、また方法であり目的ではありません。

会社の継続のためには、会社で働いてくれる社員が、やり甲斐や自身をもって働ける（働きやすい）環境づくりをすることが大前提です。

在庫は、単に売上や荒利益に関係するだけでなく、オペレーションにも大きく影響します。特に、過剰在庫が常態化すると、ムダな作業をやり続けるもとになり、大きな人時損失を生み、人件費のムダ遣いが続くことになります。

店内在庫の適正化は、

　１.発注担当者のスキル
　２.発注システムや物流システムの現場にとっての使い勝手の良さ
　３.１と２をサポートする情報システムの出来

で決まります。

発注や物流のシステムがすばらしい出来のいいものであっても、発注担当者のスキルが不足していたり、それを支援するはずの情報システムが現場にとって役に立たなければ、良い結果は望めません。

また逆に、発注システムや物流システムが、現場（店舗）の使い勝手を無視した、本部最適化のシステムでは、現場は良い結果を出せません。

ここでは、店舗の定番在庫が最適化できない、主な原因とその対策について考えます。

２００８年の１２月商戦と年始商戦、どこのスーパーマーケットもそこそこの数値実績を残せたのではないでしょうか。

しかし、もうこれは過去の話です。今年も景気の低迷が続き、消費者心理は、益々買い控えの方向に傾きそうです。

企業業績もなかなか底を打ちそうにもありませんし、逆に、なお一層のリストラの嵐が吹き荒れそうな様相です。株式相場も為替も非常に不安定な状態です。

昨年の年末商戦は、景気低迷の影響で、消費者心理が買い控えや中食や内食傾向に進むなど、外部要因のおかげで一時的に恩恵を受けたスーパーマーケット業態。
今年の年末も、「柳の下の二匹目のどじょう」が見つかるでしょうか。これは、まず考えられません

ただ、どちらにしても、予測に時間をかけていてもしょうがありません。
私たちの仕事は、「基本を忠実」に、そして、「確実に進化」する売り場づくりが求められます。

昨年の年末年始商戦では、売り場づくりを工夫し、品揃えの充実と商品やサービス・レベルを向上させ、結果として、実績が良かったチームは、大いに喜んでいればよいのですが、逆に、売り場づくりや販売方法は代わり映えしない前年の繰り返しで、外部要因のおかげで数値が良かったチームは、今後、大きな試練が待ち受けているかもしれません。

１月は、多くの企業で「年末・年始商戦の反省」ということで、会議や反省会を行っています。

ところがこの反省会、本当に「反省会」で終わらせてしまっている会社があまりにも多くあるのには驚かされます。

サミットリテイリングセンターのクライアントで、販売計画も指導させていただいている企業は、毎年年明けの１月中にその年の年末年始商戦の販売計画書を作成し、8割方完成させます。

後は、１０月から１２月に掛けて最終の調整をすればいいだけです。
反省会のように、「データ」をただ残すのではなく、「データ」を「情報」に変えてファイリングするということです。

売上、荒利、2ヶ月連続、大幅アップ。先月は、荒利益率予算費１２０％達成です。

私がコンサルティングさせていただいている、あるスーパーマーケット・チェーン企業の青果部門の実績です。

店舗数は、30店ほどあり、売り場づくりは、標準的なあまりこれといって特徴の無い普通のお店です。

この会社の青果部門のチームとしての素晴らしいところは、コミュニケーション力がとても高いというころです。

例えば、座学研修では、５０～６０人程度の社員が参加しますが、月替わりで参加メンバーが入れ替わります。
今月の研修で、先月伝えた作業改善の内容を新たな参加者に確認すると、全員正しく理解して、尚且つ、改善行動がとれているのです。
また、現場での実地指導後の経過を見ても確実に改善がなされ、継続されています。

「うちの会社は、いろんなことにチャレンジするんですけど、継続できなくて・・・」と、よく聞く普通の会社とは全く違います。

この会社の青果部門は、私が指導させていただくまで、過去にコンサルタントは入っていなかったそうです。現状では、オペレーション全体にレベルを上げないといけないところが沢山あります。
しかし、私は近い将来、間違いなく素晴らしい部門（会社）になると確信しています。

これらのことが実現されている原因は、第一に、リーダーのリーダーシップ力が上げられます。青果部門の部長は、人柄は穏やかでおとなしいタイプですが、確実に部下のバイヤー（ＳＶ兼任）とコミュニケーションをしっかりとっています。
そして、第二にチームメンバー同士の信頼関係が上げられます。各人が役割を理化し、前向きに取り組んでいます。

現状、チームとして決してレベルはまだまだ高くはありませんが、確実に改善が進んでいます。確実に一つ一つのことが良い方向に変わってきています。

実績数値が良いのもこのプロセスがあるからです。奇策で実績が上がっているのではありません。王道を確実に進んで行ってもらっているからです。

私が「人時売上高の向上」にこだわっているのは、スーパーマーケットの現場における生産性の低さに常々問題を感じているからです。

大手企業のＰＢ開発やマス化によるバイイング力アップと低価格の実現。これらに対抗するのは容易なことではありません。
しかし、本質的なことは、目に見えている売り場での現象ではなく、外からは目に見えにくい、生産性の低さが中小企業の問題なのです。

ルーチンの繰り返しによる、何の変化も無い売り場。やり方が悪い作業手順や方法による、追われっぱなしの日々の作業。結果として思考停止状態。
「うれしい、楽しい、美味しい、簡単・便利、安い・・・」を感じられる売り場作りなど出来るはずがありません。

生産性が低ければ、従業員の給与ベースも低くなってしまわざるを得ません。社員の給与は、他業種の会社や競合他社と比べて、地域一番でありたいものです。
給与が高ければ、日々の仕事に対する現場の社員の「意欲」や「やる気」も向上するでしょう。

生産性が低ければ、会社の利益も出にくくなってきます。
現状の経済状況や競合状況、そして少子高齢化といった構造上の問題など厳しい環境の中で、ほとんどの地域、会社において売り上げの低下や利益の低下など深刻な問題を抱えています。

　　　　　　▽▽▽前項に続き２６の法則後半です。▽▽▽

Ｃ．品出し作業の改善による作業軽減

11．補充量を的確にする（一度の補充量を多く）

　　補充作業担当者、１往復当たりの補充量を適量に保ち、補充作業全体の回数と
　　その時間を短縮し　ます。
　　　※基準以上の積み過ぎは禁止

12．カット台を使用して、両手で補充する

　　カット台（トレーカート）を使用して、両手で補充することで、作業のスピードアップと
　　担当者の疲労を軽減します。
　　カット台を補充場所に出来るだけ近づけ、動作距離を短くして両手を使って補充
　　します。

13．欠品と品切れ品を最優先して、補充する

　　お客様の不満とチャンスロスを防止するために、欠品、品切れ品、品薄品の順に
　　補充します。

14．早朝補充時、売場で、カーゴテナーを有効的に活用し、移動時間を削減する
　　（ダンボール、コンテナーの一時置き場として活用　⇒　そのままごみ置き場へ移動）

　　開店準備時、カーゴテナーを一時的に応用し、仮のダスト・ボックス（ゴミ箱）として
　　活用し、ゴミや段ボールをゴミ庫へ運ぶ回数と時間を削減します。
　　使用したカーゴテナーは、開店前にダンボールなどを積みこんだまま、ゴミ庫へ
　　移動します。

人時売上高を向上させることが急務になってきています。
競合の激化が深刻化する現状において、今までの低い生産性では、生き残っていけない時代に入っています。
今までのやり方、オペレーションでは、利益を出し続けることが難しくなってきています。

サービス残業によって作られた、見せ掛けのデータの生産性ではなく、一人ひとりの確実なスキルアップとチームとしての生産性を上げることが早急に求められます。

特にスーパーマーケットいう業態は、ホームセンターやドラッグストアなどの業態と違い労働集約型で、店舗運営に沢山の人時を必要とします。経費の中で人件費が群を抜いて高い業態です。

そして、業態としてのライフサイクルが成熟期に入っているスーパーマーケットでは、売上を単純に増やすことはなかなか難しくなっています。成長期のやり方を只続けるのではなく、作業の進め方一つひとつを細かく見直す必要があります。

＜基本方針＞

１．店舗の作業を軽減または削減することで、現状の人時数を削減し人件費を圧縮します。
２．そのために「何を止め、何をやるべきか」を皆でアイデアを出し合って改善していきます。
３．具体的に改善行為を早急にスタートさせ、全員実行することで、確実に効果を出します。
４．そして、更なる成長のために、戦略分野に人時や経費を効果的に配分します。

情報システムと言うと、現場の人は、どうしても難しく考えてしまいますが、簡単に言ってしまえば、スーパーマーケット運営のコアである店舗運営をサポートする為のあくまでもツールのことです。
情報システム全体に対して、店舗支援のシステムは、会社運営の一部ですが、経営の核である店舗を最重点に強化することを最優先に考える必要があります。

収集した定量データや定性データを、活用性のある情報に加工して、現場で効果的に使えるようにすることが重要です。

現場で必要とする情報が如何にスピードを持って提供され、現場が活用することができるか、そして、効果に結びつけることが出来るかが、重要なポイントです。
そして、店舗で日々のオペレーション上、一番大切な情報は、販売計画や発注そして、在庫管理のための情報でしょう。

情報システムと言うと、現場の人は、どうしても難しく考えてしまいますが、簡単に言ってしまえば、スーパーマーケット運営のコアである店舗運営をサポートする為のあくまでもツールのことです。
情報システム全体に対して、店舗支援のシステムは、会社運営の一部ですが、経営の核である店舗を最重点に強化することを最優先に考える必要があります。

収集した定量データや定性データを、活用性のある情報に加工して、現場で効果的に使えるようにすることが重要です。

現場で必要とする情報が如何にスピードを持って提供され、現場が活用することができるか、そして、効果に結びつけることが出来るかが、重要なポイントです。
そして、店舗で日々のオペレーション上、一番大切な情報は、販売計画や発注そして、在庫管理のための情報でしょう。

現場で、「人が足りない」というのは、全国的に共通する現場の叫びであるように思います。特にレジ部門では、悲痛の叫びとして聞こえてきます。
しかし、本当に人員は足りないのでしょうか。前回このブログで紹介した、レジの人件費を大幅に削減した店舗でも、現場では同じような声が上がっていました。レジには、５人６人とお客様が行列を作り、チラシの初日ともなれば、１０人以上並ぶことも頻繁に起こっていました。

ところが、そのお店でも、ピーク前やピーク後の閑散時間には、お客様の数の割には、レジの担当者の数が多く、手持ち無沙汰にボーッと立っている状態がよくありました。スーパーマーケットでは、よく見る光景です。

人員が足りないのは事実ですが、正確に言うと、「時間帯によっては人員が不足している」、また、「時間帯によっては、人員が過剰である」ということです。

私は、現場最適化という言葉をセミナーや現場指導でよく使う。ここで言う現場とは、通常店舗のことです。
人事部や総務部、商品部などという本部にある、店舗以外で働く人がいる場所も現場ですが、スーパーマーケットの場合、コアとなる場所は店舗ですから通常は、現場といえば店舗のことを指しています。

現場最適化とは、オペレーション全体において、店舗を一番に重視し、常に売り場を良い状態に保つことを目的とした、本部やベンダー各社も含めた全体の行動を指します。

また、現場最適化とは、現場の担当者が、お客様に対して、商品やサービスの提供を行う時に現状の仕組みにおいて、一番良い状態で達成できるための活動でもあります。

現場最適化を実現向上させるためには、本部やベンダーからの各種の後方支援の仕組みが重要になってきます。

特には、現場の生産性を向上される上で、物流システムや発注システム、情報システムなどの仕組みづくりと改善が重要です。

■何故『見える化』が必要なのか

会社や生産現場の効率化をはかり、生産性を向上させ、付加価値を増大させるのが『見える化』の目的です。
『見える化』という言葉をご存知の方は多いと思います。
しかし、『見える化』について、真の理解をしている会社（人）、『見える化』で実際に正しい行動を取っている会社（人）、そして、『見える化』によって効果を確実に出している会社（人）は少ないように思います。先ずは、『見える化』の正しい理解が必要になります。

『見える化』とは字の通り、
　・商品や備品といったハード的なもの
　・データや資料などのソフト的なもの
そしてまた、
　・物の流れや作業の流れ
など『見える化』の応用範囲は、オペレーション全般に及びます。現場のオペレーション全般に関わるすべての人に、「見えるよう」にすることが重要です。

しかし、ただ見えれば良いということではありません。生産性を上げるために、道具やデータなど色々なツールが目的に沿って活用され、それが機能し、効果を上げることが出来るように改善する必要があります。
最近、「他社でも見える化に取り組んでいるらしい。うちでも・・・」というのりで、真の理解をしていない形だけの『見える化』は、時間やコストだけが掛かり、なんの効果も生みません。

厳しい価格競争の中で、単純に安売りを続ければ営業利益は激減します。場合によっては、赤字になることも覚悟しなければなりません。
一方、付加価値を高めていく努力をしているチームは、確実に利益の増加を生んでいます。限られた時間や資産を徹底して強みの出せるところに集中しなければなりません。

そのためには先ず、仕事のやり方、進め方を根本的に見直す必要があります。特にルーチン（日常業務）の改善を行い、全体としての処理時間を縮める必要があります。
そこで有効的な手段が、作業指示書の活用です。意外と簡単な仕組みですが、効果は絶大です。

儲かる会社の共通点の中で、５Ｓが徹底されていることがあげられます。
５Ｓとは、整理、整頓、清潔、清掃、躾（習慣化）のことです。
一見、５Ｓがどうして、儲け・・・つまり、生産性の向上やローコスト・オペレーションと関係があるのかと疑問に思う方もいらっしゃるかもしれません。
しかし、５Ｓは、スーパーマーケットに限らず、工場や事務所などありとあらゆる生産現場において共通する、生産性をつかさどる重要項目です。

気持ちよく仕事が出来れば、それだけで生産性は上がります。綺麗に、そして、機能的に整理整頓された、売り場やバックルームは、気持ちのいいものです。無駄な動きもしなくて済みます。
逆に、在庫があふれ、乱雑で臭いのするようなバックルームでは、張り切って仕事をする気にはなりません。当然無駄な動きが多くなり、生産性は落ちてしまいます。しかし、実際には、そういう会社の現場で働く人たちは、それさえも気付いていないのが現状です。

最近、１日平均売上高４８０万円のスーパーマーケットで、月間４５万円のレジの人件費が削減できました。年間の削減額は、実に５４０万円になります。
営業利益率２％であるスーパー場合、５４０万円の利益は、１億８００万円の売上高に相当します。
科学的に稼動計画を立てている店舗は別にして、月に１０万円から３０万円程度の削減は、ほとんどのスーパーで可能です。
現場を確認すれば、無駄な人時投入が見えてきます。答えは現場にあります。

皆さんは、在庫と聞くとどのようなイメージをもたれるでしょうか。

私は、商売が儲からなくなる一番の原因だと考えています。

事実、現場をのぞくと、儲かっていないお店のほとんどが不良在庫を沢山抱えています。ここでいう不良在庫を抱えるとは、売れそうにもない商品（質）や数量的に過剰な商品（量）などが、売り場やバックルームに溢れている状態のことです。
コスト意識（知識）が低い企業は、どうしても、商品原価などの目先の直接的なコストを考えることしか出来ません。

問題点は、在庫を無駄に持つことにより、そのための関連コストが、多大に掛かってしまうということです。不良在庫に関わるオペレーションコストは、多大です。

在庫量が適正で、在庫管理が適切になされていれば、生産性が上がり、営業利益が出やすい体質になります。

■レジの釣り銭金額を増やして、両替回数を減らす

あなたのお店の開店時（ピーク前）の釣り銭金額は、いくらでしょうか。

　・ピークの一番忙しい時間帯で、
　・サービスレベルを下げたくない時間帯に
　・両替（作業）が頻繁に起こっていないでしょうか。
　・また、それを当たり前と思っていないでしょうか。

レジの釣り銭は、各社（各店）様々です。一企業においても、現場任せというところも多くあります。
現場に任せているということが、決して悪いわけではないと考えますが、何の根拠もなく、「何年も前から、この金額」というのでは、あまりにも程度が低すぎます。

ピークタイム、レジやサービスカウンター周りのサービスレベルを一番ベストな状態に保つためにも、改善の余地がないか確認してください。

■改善の進んでいない、レジ部門

「レジのことは、全然分からない」とか、「レジのことは、レジ・チーフに任せている」という企業（店舗）が意外に多くあります。これを権限委譲と勘違いしてはいけません。ただの野放し状態です。店長によっては、女性が殆んどであるレジ部門にあまり近づきたくないという店長も少なくありません。

しかし、普通、スーパーマーケットでのレジ部門の人時と頭数は、全部門（店舗全体）のうちで一番多いのです。この部門の人時管理（人件費管理）は、店舗や会社の営業利益に大きな影響があります。
管理が悪ければ、大きなロスが垂れ流しになってしまいます。

営業利益率（額）が低いということは、「やり方を変える必要がある」ということを示唆しています。
単純に売上を上げれば、儲かるとは限りません。粗利益率も高ければ、必ずしも儲かるわけではありません。
無理して売上を上げると、粗利益高が低下してしまう場合も少なくありません。また、粗利益率のアップばかりに気が入ってしまうと、目標の売上が達成できなかったりします。結果的に、目標の粗利益額が達成できません。
現場で働いている責任者の方々は、多かれ少なかれ経験していることではないでしょうか。

メタボな会社は非常に多い。在庫、人、資材などの過剰は、スーパーマーケットの経営を確実に悪化させます。当然働く従業員の労働条件も悪化します。
人が過剰になっているその要因は、大きく二つあります。それは、第一にチームリーダーの管理能力不足と第二に社員一人ひとりのスキルの未熟さです。

前者は、チームのトップとしての計画やそれを実現するためのコントロールなどの技能が未熟な場合です。後者は、５年、１０年と従事しているベテラン社員が、若手社員と同じ程度の作業種のマスターしかしていないことや作業の処理スピードが若手社員とさほど変わらない場合などです。

メタボな会社は非常に多い。在庫、人、資材などの過剰は、スーパー・マーケットの経営を悪化させます。
そして、在庫過多のデメリットを真に理解している会社は少ないように思います。正確にいうと、少しは解っているけど、減らせない会社が多いのではないかと思います。

私は、コンサルタントという仕事柄、数々の会社やお店のバックルームを見ることが出来ます。在庫が溢れて、何処に何があるか分からないバックルーム。埃の積もった商品や期限切れの商品もあったりします。その一方、整理整頓されて整然としたバックルームもあります。企業によって様々です。

食品業界の偽装表示や不正な管理など、不祥事が耐えません。食品を扱う業界に関係する仕事をさせていただいている者としては、とても悲しく情けない気持ちにさせられます。
会社が築いた長年の信用が、心無い経営者の行動で、一瞬のうちに崩れてしまいます。
現在に至るまでには、贔屓にしてくださるお客様は勿論のこと、沢山の関係者の方の血のにじむような努力や苦労、そして、関係者の協力があったことでしょう。
そして何より、日々現場で働いてきた会社の従業員や取引先の方々の今後のことを考えると、心が痛みます。

　業務改善の本質は、お客様に、より良い商品やサービスを提供し続けるための、効率的な仕組みや組織を作り上げることです。結果として、お客様の満足や支持を頂き、会社の利益と従業員の利益を大きくするための活動全般のことです。

クライアントに、売り場における品質管理について尋ねると、「牛乳は、賞味期限の３日前に３０％の値引き、当日半額にします」や「青果部門は、一日３回全員で品質チェックをしています」「品質管理委員会で、他部門のチェックを１５時にお互いにやっています」などの答えをよく耳にします。この程度のチェックで本当に良いのでしょうか?

「開店時１００％品揃え」の実現という目標を提示すると、指導先の担当者や役員、場合によっては社長から、「無理ですよ」と返事が返ってくる。どうして無理かと尋ねると、「人手が足りない」、「今でも精一杯やっているけど、どうにもならない」という返事が返ってくる。しかし、本当にそうなのだろうか?