サミットリテイリングセンターはスーパーマーケットの業務改善・経営戦略・組織改善のコンサルティングをいたします。

先週九州で青果部門の専門セミナーを開催しました。

４０名以上の方々に参加いただきました。

経営者の方や本部や店舗の青果部門担当の方々です。

「今年の目標を設定している人は、手を挙げて下さい」
私は、冒頭で参加者に質問をしてみました。

すると結果は、１人もいませんでした。

今回のセミナーの一番の狙いは、

年度の目標設定を確実に行い、
「一年間、目標を持って行動すること」です。

現在、多くのスーパーマーケット企業で、売上が伸びなくて困っています。

一年が過ぎてしまうのは、あっという間です。

目標（戦略、戦術の設定）に向かって行動するのか、
日々の仕事に追われて行動するのか、
１年後の結果は、大きく違ってしまいます。

市場環境が厳しい現在において、
昨日までと同じことを繰り返すだけでは、
良い結果が出る可能性は限りなく低くなってしまうことでしょう。

今回のセミナーの二番目の狙いは、
パラダイム（ものの捉え方、考え方）の転換です。

「昨日までと同じことを繰り返す」ということは、
自分の今までの知識や経験だけで、行動を繰り返すということです。

普段何気なく行っているルーティン（単純で基礎的な作業）でも、
少し工夫すれば、
考え方ややり方を変えれば、
思ってもいない成果が得られることが沢山あります。

それに気づき、
「行動を変えていく」きっかけをつくってあげることが目的です。

今回のセミナーセミナーを終えて、
結果的に、
参加者の方々から予想以上の反響がありました。

多くの会社で、新年度がスタートしていると思います。

景気が一時期よりも多少改善されつつあるという報道も聞かれますが、
単価などの下落幅が緩やかになった程度で、小売業全般には、まだまだ厳しい１年であるように思います。

新年度の売上高や荒利益高予算。そして、年間の経費予算。

エクセルなど、表計算ソフトのおかげで、年次や月次の予算作成が簡単に出来るようになりました。

しかし、営業利益の予算は、どうなっているでしょうか。

中小・零細企業に多くみられるのが、
売上高やの荒利益率予算の設定には時間をかけているけれど、
営業利益予算は、単なる数字合わせの結果、
「やってみなければ分からない」という会社が多いように思います。

人件費や販促費などの経費予算の設定はとなると、設定の意志を感じない場合が多くあるように感じます。

結果として、営業利益が低位または、赤字予算になっている状態が多いのではないでしょうか。

また、予算書作成自体、新年度前の儀式となっている会社も多いのではないでしょうか。

私は、業務改善のコンサルティングをさせていただいていますが、
指導が２年目になるクライアント企業のほとんどで、
営業利益の予算が前年伸長率２００％というところは少なくありません。

当然それ以上の企業もたくさん有ります。

「皆さんのお店で、一番儲かっているのは、どの部門ですか？」

私が、セミナーで質問をすると、
出席者から、色々な答えが返ってきます。

「惣菜部門です」、自信ありげな若いグローサリー担当チーフ。
「鮮魚部門だと思います」と鮮魚のベテランチーフ。
「たぶん精肉部門だと思います」
などなど・・・・

誰も、自信を持って答えているわけではありません。

「どうしてそう思いますか」と私が聞き返すと、

「荒利益（率）が高いからです」
「売上が高いからそう思います」

と様々な答えが返ってきます。

このような場面は、零細スーパーマーケットのことに限ったことではありません。
数百億円を売り上げる会社でも、ほとんど同じような答えが帰ってきます。

面白いことですが、オーナーに同じ質問をしても、かなりの確立で同じような答えが返ってきます。

ここに、「勝ち残り」そして、「継続・発展」のための大きなヒントが隠れているのです。

一見元気で、儲かっているようでも、会社の懐具合は火の車という場合もよくあります。
また、会社の利益はよくても、社員は、朝から晩まで「サービス残業の山」、結果的に相対的に低賃金という事例も多くあります。
競争力があるといえばあるのかも知れませんが、会社に将来はありません。

私は、産業界の「士・農・工・商」ということを常々感じています。

それは、日本の自動車や電機をはじめとするメーカー各社は、ニクソンショックやオイル・ショック、プラザ合意など数々の試練に対して、コスト削減や技術革新を行ない、乗り越えてきました。

日本のメーカーは、確かに今はまた大きな試練のときを迎えていますが、また間違いなく今のやり方から脱皮して、復活して来るでしょう。

一方、今までの農業と商業は、工業とは異なった、ある意味、似たようなところが多いように思います。

例えば、減反政策や大店法など、規制やその場しのぎの法律に守られ、生き延びてきました。また、その間、税金を使った多額の補助金なども投入されています。
しかし、結果として、技術革新には至らず、競争力の弱い中小・零細企業が圧倒的に多くあると思います。

「競争力が有る」とか「競争力が高い」とかよく言われますが、競争力とは実際どんなことでしょうか。
品揃え、商品力、プロモーション力、価格、サービス、店舗規模、店舗立地、資本力、オペレーション力などなど、定義は単純ではありません。

ここ数年「上質化」という言葉をよく耳にします。

とても大事なことです。お客様の日々のお買い物に満足していただくこと、そして、高度化するニーズに対応して日々努力することが、会社や現場の努めであると思います。

しかし、この「上質化」、現場では多くの場合、内装デザインにこだわることや、珍しくて値段が高い商品を置くことであるかのように考えられているように思います。

デザイナーに高いデザイン料を払い、特殊な照明器具や内装設備、什器を設置し、「デパ地下に負けないような売り場にすること」のように考えられている企業が多いような気がします。

本来、「上質化」とは、お客様に提供する商品やサービスの質を高めること。そして、そのために日々改善努力することだと思います。

スーパーマーケットは、『地域のお客様の食生活を豊かにする』という理念の下に、高度成長期の物理的に商品をお届けする物販の商売から、より質の高い商品や情報・サービスなどの付加価値を提供する商売へと進化することであると考えます。

当然のことながら、きれいに磨き上げられた売り場で、地域一番の鮮度と味、そして、開店時・閉店時、欠品無しに商品を提供することです。

前回お伝えした、私のクライアント企業の青果部門の１２月の実績数値です。

リニュアル・オープンから６ヶ月間、１２月商戦を迎え、売上高前年伸長率１５１％を記録、店舗全体は、１２３％でした。

在庫管理もほぼ問題なく、荒利益高は、売上高以上の伸びを出しています。

そして、今回の訪問で２００９年の１２月の販売計画を８割方策定してしまいました。
２００８年の反省会ではありません。

改装前、私とチーフ二人で立てた、営業戦略とその戦術は確実に進行しています。

コンセプトは、「高鮮度品の提供」と「美味しさの提供」です。

その戦術と達成状況（１２月時点）は、

　１.「地場農産物売り場」の導入

　　戦略は確実にお客様の支持を得ています。
　　ステークホルダー（利害関係者）となった生産者も益々力を入れてくれています。
　　当初の予測どおり・・・・・。

　２.「鮮度」と「味」のチェックの徹底

　　まだ改善の余地があり、更なる進化を考えています。

　３.在庫の適正化

　　全体としては、大きな改善が出来ていますが、単品別管理では、まだ改善の余地あり。

　４.果物の品揃え強化

　　重点商品の品揃えは、充実してきていますが、品揃え商品の品揃えを充実する方向で検討中。

　５.カットフルーツなど付加価値品の品揃え強化

　　１２月は、クリスマスのオードブルがほぼ計画にちかい販売実績を残せました。
　　ベーシックアイテムのパイナップルは、前年対比５００％程度で推移中。

どれも計画に近い状態で進んでいます。

私のクライアント企業の青果部門の１１月の前年対比の実績数値です。

リニュアル・オープンから5ヶ月間、１３５％から１５０％で推移しています。

店舗全体は、１２５％から１３０％で推移しています。

この青果部門の数字が良い原因は、営業戦略に現場の実行レベルが伴っていることが上げられます

改装前、私とチーフ二人で、営業戦略を立てました。

コンセプトは、「高鮮度品の提供」と「美味しさの提供」です。

その具体的戦術は、

　１.「地場農産物売り場」の導入
　２.「鮮度」と「味」のチェックの徹底
　３.在庫の適正化
　４.果物の品揃え強化
　５.カットフルーツなど付加価値品の品揃え強化

などです。どれといって、目新しいものではありません。

しかし、私がこだわったのは、「戦略の理解」と「現場での行動の徹底」です。

今でも、月に一回の訪問指導日は、売り場で何度となく「戦略の確認」と「改善」指導を繰り返し行なっています。

益々厳しくなる環境の中で、利益を出すのは容易ではない。しかし、改善の方法は沢山あります。大切なのは、そのための情報収集と早期の実験のスタートです。

人件費の削減が金額ベースでは、一番効果があるものの、個人や組織のスキル・アップを伴わない、単なる人減らしは、売り場の商品の品質やサービスレベルの低下を招き、中長期的には利益以外にも、様々な部分でマイナスになる可能性が高くなります。

今回は、一つのポイントにあえて絞ってお話します。

皆さんは、ＬＥＤ（発光ダイオード）照明をご存知でしょうか。道路の信号機（光り方が強い、点々模様の信号）などで見掛けるようななったあれです。

一般的には、あまり知られていませんが、製造メーカーなどでは、多くの導入事例があります。そして、導入分野も広くなってきています。

流通業でも、環境対策（ＣＯ２排出量削減など）とランニング・コストダウンを狙って、コンビニエンス・ストア企業大手のセブン・イレブンやローソン、ファミリー・マートなどや、外食チェーンでも、私の知人のメーカー企業と導入実験に入っています。

経営としてみた場合、ＬＥＤ照明の魅力は、なんと言っても一番は、消費する電気代の安さです。照度の問題などがありますので単純比較はできませんが、電球の種類によっては、５０％～９０％程度の削減が可能だそうです。

電球の数と店舗の数が多くなれば、毎月出て行く電気代が確実に減ります。

スーパーマーケットに限らず、会社の営業活動の目的は、継続と発展です。その為には、お客様のお役に立つ、正しい商品やサービスを提供し続けなければなりません。

そして、その為の絶対条件は、営業利益を毎年（４半期・月）確実に出し続けることです。これは、当たり前のことですが、きちんと理解されていない会社が意外に多いものです。

先ず、ここのところがよく理解されていなければ、日々の営業活動において、間違った行動をやり続けることになります。非効率で、利益の出にくい、その場しのぎで場当たり的な行動では、長期の継続的な利益確保はできません。

対前年売上高伸長率（昨対比）と荒利益率ばかりに固執していれば、肝心の営業利益確保と増加に向かって、正しい行動がとれません。

売上が右肩上がりに上がった時代は、売上前年伸長率がプラスになるように活動すればよかった。しかし、もうそんな時代ではありません。スーパーマーケットの業態としてのライフサイクルは、成熟期に入っています。売上高が前年比９０％や８０％でも営業利益の出る体質に会社全体の仕組みやオペレーションを変えなければなりません。

在庫がバックルームにあるのが当たり前と思っている企業が、圧倒的に多いと思います。そして、多くの企業で、不必要な在庫を抱えている状態をよく目にします。

入荷したての商品や品出し準備のための商品、生鮮部門の加工前の仕掛り品などの在庫は一時的に必要です。しかし、それ以外の在庫は基本的に店舗では一切必要ありません。

今までの考え方（経験）からまったく発想を変えて、もし、店舗にバックルームが無いか、極端に狭いとしたらどうでしょう。今まで贅沢に、また、非効率に使っていた場所が無くなったら、どうしたらよいでしょう。

ほとんどの人は、今までの経験則から発想してしまいます。「こうあるべき」「こうなければならない」というやつです。土地が狭くて高い日本では、土地と人の生産性は、営業収支に大きな影響を及ぼします。発想を変えることができれば、可能性が限りなく広がります。

中小のスーパーマーケット企業では、人の生産性の低い企業があまりにも多くあります。
売上を上げることは出来ても、利益が伴わない。高い営業利益を上げることが出来ない。結果として、現場で働く従業員の給与所得も低位安定（上げられない）状態である。という様な図式です。
これでは、現場の従業員は元気がなくなり、アイデアも出ず、売り場も活性化しません。

スーパーマーケットの業態としてのライフサイクルは、成熟期にあります。成長期の戦略では、とても延命は出来ません。オペレーションの改革に手をつけて、改善実行を行なえば、また新たな進路が見えてきます。

例えば、製品を製造するメーカーでは、生産性が低いということは、市場での競争力が低いことを意味します。よほど差別化された、独自性のある商品開発をすれば別ですが、価格が抑えられるコモディティ化された商品やサービスは、生産性の高い製造現場で商品を生産しなければ、コスト比率が高くなり価格競争力が低下してしまいます。

スーパーマーケットの店舗では、生鮮部門の商品化のための加工作業や、売り場への商品補充作業などにかなりの人時を必要とします。そして、店舗全体の投入人時に対する加工作業や、補充作業の人時構成比は、飛び抜けて高い状態です。

スーパーマーケットにおいても、メーカーの工場と同じように、生産性の向上に重点を置いた改善活動を実行することが必要です。個人とチームのオペレーション・スキルを確実にアップし、限られた人時をより効果的に活用することが求められます。

方向性としては、

　１．営業利益率の改善を行い、会社の体質を強くすること。
　２．削減できた人時を差別化された商品やサービスの開発などに振り向ける。

というような目標を持った行動を確実に実行することです。

スーパーマーケットの営業戦略で一番の重要課題は、生鮮部門を中心とする商品鮮度の強化でしょう。そして、それが会社のオペレーション全体に対して、優先されていることが大切であり、結果として、効率的な店舗運営を行うことが出来ます。

お客様に、「より良い商品」を提供するということは、経営理念や新入社員研修などで、多くの企業で教えていることでしょう。
良い商品というのは、先ずは、安全で、新鮮で、品質が良く、美味しい商品のことです。当たり前のことですが、実際にどの程度理解され、現場で実行されているでしょうか。

十数年前と比べて、青果物などの生鮮食品の流通チャネルにおける鮮度管理レベルは、格段に良くなってきています。しかし、店舗での鮮度管理の技術レベルは、企業によって相当な差があるように思います。お店によっては、お客様のクレームの中で、鮮度に関するものが一番多いという店舗もあります。

仕入れや物流、そして、店舗での商品管理レベルの差が、お客様に提供する商品の鮮度を大きく左右します。また、低レベルの鮮度管理や数量管理は、商品に対するトータルの管理コストを、大きく押し上げてしまい、結果的に営業利益が出にくくなります。

成熟産業であるスーパーマーケットにおいて、営業戦略を考える上で重要なポイントが、「差別化」と「中立化」と「生産性の向上」です。
この３つのポイントに対して、具体的な戦術を立て活動すれば、成熟産業のスーパーマーケットにおいても大きな果実を収穫できます。

現在のような厳しい競争の中でも、これらの３つのポイントの取り組みにおいて、バランスの良い企業は、とても元気です。

差別化ばかりに重点を置いてしまって、表向きは元気の良いような企業でも、オペレーションの改善が進まず、利益の出ていない企業があまりにも多くあるように思います。
また、それとは逆に、経費削減に没頭し、売り場もそこで働く従業員も元気の無い企業もあります。

会社運営も、店舗運営も、経営戦略の中身のバランスが大切であり、収益の差は、ここから生まれるといっても過言ではありません。

本来、商売をさせていただくということは、『良い物を安く提供する』というのが基本です。お値打ちのある商品を安く仕入れて、出来るだけ低い値入れをして、売価を安く設定するということは、サービスの基本です。私共の仕事は、仕入れ代行業です。

スーパーマーケットがセルフ形式であるのも、企業努力により、生産性を高め、オペレーションコストを下げることにより、お客様に、より良い商品やサービスを少しでもお安く提供する仕組みをつくるためです。

スーパーマーケットに限らず、ファミリーレストランやドラッグストア、衣料専門店など他の業態においても、『良い物をお安く提供』する企業が、売上も伸びていて元気だし、営業利益も継続的に確実にあげています。

　社長室や事務所に、会社の『経営理念』や『社是』・『社訓』が立派な額に納められ、壁に吊られている光景をよく見ます。
　時々、訪問した会社の社員の方に、「御社の経営理念を教えてください」と尋ねてみると、即答できない場合が非常に多くあります。ひどい場合、経営層の方でもそれがあります。

中小企業をお手伝いするときに、戦略が無い会社があまりにも多い事に気付きます。明らかに勉強不足です。私は、クライアントに最初にお邪魔するとき、社長や経営幹部にお会いする前に、出来る限り売り場を先に見させていただきます。なぜなら、その店に対する『お客様の満足レベル』が解るからです。そして、その会社の戦略や戦術に対する社員の『意識レベル』が、また、『幹部の行動レベル』が見えてくるからです。