スーパーの業務改善入門
2008年09月02日
現場最適化と物流システムの改善
私は、『現場最適化』という用語をセミナーや現場指導でよく使います。
ここで言う現場とは、通常店舗のことです。
人事部や総務部、商品部などという本部にある、店舗以外で働く人がいる場所も現場ですが、スーパーマーケットの場合、コアとなる場所は店舗ですから、通常は現場といえば店舗のことを指しています。
現場最適化とは、オペレーション全体において、店舗を一番に重視し、常に売り場を良い状態に保つことを目的とした、本部やベンダー各社も含めた全体の行動を指します。
また、現場最適化とは、現場の担当者が、お客様に対して、商品やサービスの提供を行う時、一番良い状態でそれが達成できるための仕組みづくりと活動でもあります。
現場最適化を実現向上させるためには、本部やベンダーからの各種の後方支援の仕組みが重要になってきます。
特には、現場の生産性を向上される上で、物流システムや発注システム、情報システムなどの仕組みづくりと改善が重要です。
早朝店舗で、実地調査を行っていると、「まだ、便が到着しない」という場面によく遭遇します。
所定の時間より遅れる場合もありますが、元々開店時間を過ぎないと到着しないという仕組みになっている場合もあります。
グロッサリーの場合は、殆どの場合問題ありませんが、生鮮特に、青果部門や鮮魚部門では大きな問題です。
このような場合、開店時、欠品が出てしまいます。欠品を出さないためには、常々余分に在庫を持たなければなりません。余分に在庫を持つということは、鮮度の低下を招きます。
当然のことながら、お客様にお渡しする商品は、鮮度が低下した商品ということになります。また、部門においては、商品の歩留まり低下や鮮度低下によるロスの発生を生みます。そして、これらのことにより、店舗内では、処理作業にムダな時間を消費し続けることになります。
財務面でも、ムダな在庫を持ち続けることは、資金繰りにも影響を及ぼします。
上記のような事例は、本部物流センターを持つ企業の場合によくあります。それは、物流センターの稼働率を上げることや、本部物流経費の削減が目的になっている場合が多々あります。
確かに、店舗に限らず、各部署で経費の削減に取り組むことは、営利企業である以上重要なことです。各部門で、営業損益を算出し、管理していれば所属長は当たり前の行動として改善を行なうでしょう。
しかし、ここに落とし穴があります。各部門の経費を落とすことは非常に大事なのですが、それが、必ずしも全体としての生産性を上げることには繋がりません。
確実な品揃えや欠品の削減、高鮮度商品の提供、といった当たり前のことが実現できなければ、戦略的で生産性の高い店舗運営はありえません。
現場、つまり店舗の生産性が上がってはじめてお客様に対して、競合他社より差別化できた、質の高い商品やサービスを提供でるのです。
ここで言う、現場の生産性とは、現場のルーチンの単純作業が、「楽に、早く、低コスト」で実行できて、結果として得られる時間と資金を、差別化のための付加価値のある商品やサービスを提供するために使うということです。
私の現場の業務改善の経験から、物流は、『現場最適化』に注力して仕組みをつくり上げることが、経費的にもムダが減り、投資パフォーマンスからも、いい結果を生みだします。
そして何より、現場のやる気を向上させます。
企業規模や店舗規模によっても、大きく変わりますが、ここでは、標準的なシステムについてお話します。
先ず、納品のためのトラック便数ですが、青果部門の事例では、
１便（ ７:００前後：店着）対応 葉物などの高鮮度追求商品
□ポイント ⇒高鮮度品の提供
2便（１１:００前後：店着）対応 ピーマンなどの順鮮度追及品
□ポイント ⇒作業の平準化による作業負担の軽減、保管設備の軽減
3便（１５:００前後：店着）対応 土物など日持ち商品
□ポイント ⇒仕越し作業用
などが、店舗オペレーションを考えて理想的でしょう。（売上規模や人員体制によって最適化をはかる）
そして、先程も触れたように、店舗の売上や人員の稼動計画などなど、条件に合わせて変更を行うことが出来れば、尚効果的でしょう。
その他、物流システムの重要なポイントとして、店内作業の工数を減らすために、ピッキングやアウトパックなどのアウトソーシングがあります。
【ピッキング】
ケース単位やバラ単位に分けて納品を行なうことによって、店内在庫の削減や商品移動などの作業の削減を
目的として行ないます。
【アウトパック】
切付け、盛付け、包装、値付けなどの本来店舗で行なう作業を、外部委託をします。
値付け(PLUコード・Ｎｏｎ-ＰＬＵコードのシールの貼付)が出来ていれば、店舗で、直ぐ売り場補充に
取り掛かれますので、生鮮部門は、相当な作業人時削減が可能能になります。
これらの主だった事項の改善を行なう事によって、現場は、お客様に対して、より高度のサービスを提供することが出来るようになるのです。
くれぐれも、目先のコスト削減にとらわれるのではなく、お客様と店舗社員のための『現場最適化』を常に念頭に置いて、物流改善を推し進めることが重要です。
▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼ 業務改善の多くの 『成功事例』 を紹介しています。▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼
■ コンサルティングの業務改善事例 ⇒http://www.summit-rc.com/case/genre/consulting/
ここで言う現場とは、通常店舗のことです。
人事部や総務部、商品部などという本部にある、店舗以外で働く人がいる場所も現場ですが、スーパーマーケットの場合、コアとなる場所は店舗ですから、通常は現場といえば店舗のことを指しています。
現場最適化とは、オペレーション全体において、店舗を一番に重視し、常に売り場を良い状態に保つことを目的とした、本部やベンダー各社も含めた全体の行動を指します。
また、現場最適化とは、現場の担当者が、お客様に対して、商品やサービスの提供を行う時、一番良い状態でそれが達成できるための仕組みづくりと活動でもあります。
現場最適化を実現向上させるためには、本部やベンダーからの各種の後方支援の仕組みが重要になってきます。
特には、現場の生産性を向上される上で、物流システムや発注システム、情報システムなどの仕組みづくりと改善が重要です。
物流システムの真の理解と重要性
早朝店舗で、実地調査を行っていると、「まだ、便が到着しない」という場面によく遭遇します。
所定の時間より遅れる場合もありますが、元々開店時間を過ぎないと到着しないという仕組みになっている場合もあります。
グロッサリーの場合は、殆どの場合問題ありませんが、生鮮特に、青果部門や鮮魚部門では大きな問題です。
このような場合、開店時、欠品が出てしまいます。欠品を出さないためには、常々余分に在庫を持たなければなりません。余分に在庫を持つということは、鮮度の低下を招きます。
当然のことながら、お客様にお渡しする商品は、鮮度が低下した商品ということになります。また、部門においては、商品の歩留まり低下や鮮度低下によるロスの発生を生みます。そして、これらのことにより、店舗内では、処理作業にムダな時間を消費し続けることになります。
財務面でも、ムダな在庫を持ち続けることは、資金繰りにも影響を及ぼします。
本部最適化の仕組みから店舗最適化の仕組みへ
上記のような事例は、本部物流センターを持つ企業の場合によくあります。それは、物流センターの稼働率を上げることや、本部物流経費の削減が目的になっている場合が多々あります。
確かに、店舗に限らず、各部署で経費の削減に取り組むことは、営利企業である以上重要なことです。各部門で、営業損益を算出し、管理していれば所属長は当たり前の行動として改善を行なうでしょう。
しかし、ここに落とし穴があります。各部門の経費を落とすことは非常に大事なのですが、それが、必ずしも全体としての生産性を上げることには繋がりません。
確実な品揃えや欠品の削減、高鮮度商品の提供、といった当たり前のことが実現できなければ、戦略的で生産性の高い店舗運営はありえません。
現場、つまり店舗の生産性が上がってはじめてお客様に対して、競合他社より差別化できた、質の高い商品やサービスを提供でるのです。
ここで言う、現場の生産性とは、現場のルーチンの単純作業が、「楽に、早く、低コスト」で実行できて、結果として得られる時間と資金を、差別化のための付加価値のある商品やサービスを提供するために使うということです。
私の現場の業務改善の経験から、物流は、『現場最適化』に注力して仕組みをつくり上げることが、経費的にもムダが減り、投資パフォーマンスからも、いい結果を生みだします。
そして何より、現場のやる気を向上させます。
具体的な物流システムの業務改善
企業規模や店舗規模によっても、大きく変わりますが、ここでは、標準的なシステムについてお話します。
先ず、納品のためのトラック便数ですが、青果部門の事例では、
１便（ ７:００前後：店着）対応 葉物などの高鮮度追求商品
□ポイント ⇒高鮮度品の提供
2便（１１:００前後：店着）対応 ピーマンなどの順鮮度追及品
□ポイント ⇒作業の平準化による作業負担の軽減、保管設備の軽減
3便（１５:００前後：店着）対応 土物など日持ち商品
□ポイント ⇒仕越し作業用
などが、店舗オペレーションを考えて理想的でしょう。（売上規模や人員体制によって最適化をはかる）
そして、先程も触れたように、店舗の売上や人員の稼動計画などなど、条件に合わせて変更を行うことが出来れば、尚効果的でしょう。
その他、物流システムの重要なポイントとして、店内作業の工数を減らすために、ピッキングやアウトパックなどのアウトソーシングがあります。
【ピッキング】
ケース単位やバラ単位に分けて納品を行なうことによって、店内在庫の削減や商品移動などの作業の削減を
目的として行ないます。
【アウトパック】
切付け、盛付け、包装、値付けなどの本来店舗で行なう作業を、外部委託をします。
値付け(PLUコード・Ｎｏｎ-ＰＬＵコードのシールの貼付)が出来ていれば、店舗で、直ぐ売り場補充に
取り掛かれますので、生鮮部門は、相当な作業人時削減が可能能になります。
これらの主だった事項の改善を行なう事によって、現場は、お客様に対して、より高度のサービスを提供することが出来るようになるのです。
くれぐれも、目先のコスト削減にとらわれるのではなく、お客様と店舗社員のための『現場最適化』を常に念頭に置いて、物流改善を推し進めることが重要です。
▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼ 業務改善の多くの 『成功事例』 を紹介しています。▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼
■ コンサルティングの業務改善事例 ⇒http://www.summit-rc.com/case/genre/consulting/
