経営のヒント

2017年05月22日

スーパーの業務改善コンサルタントから視た『改正酒税法』で知って得すること

正酒税法が、この6月1日に施行されます。

「仕入れ原価と販管費の合計額を下回る販売のほか、周辺の販売事業者の売り上げ減などにつながった場合に罰する」というものです。

改正酒税法の施行については、
「企業の自由な価格競争を阻害する」という懸念がありますが、
「酒類の過度な安売りを防ぐため、量販店などに罰則を科す」
「小規模な酒店を守る」という取引基準の考え方には、個人的に賛成できます。

しかし、問題に思うのは、売価を決定するための基準となる、『販売管理費』の概念がかなり曖昧であり、販売店(企業)が、その額を正確に計算できるのかという疑問が有ります。

新聞の記事や税理士(コンサルタント)などの意見を聞いても、それを明確に答えているものが殆んどありません。

よって、営業戦略と現場のオペレーションの観点から、その中身を解説し、より良い販売管理費の算出に結び付けたいと思います。
OX母の日ワイン

疑問が残る販売管理費



スーパーマーケット現場では、「販売管理費をどう求めたらいいのか分からない」という意見を多く聞きます。

元々、損益計算書を正しく理解している中小零細企業は少ないと言えます。
ですから、この場合の販売管理費となると余計にややこしくなります。
基本的には、部門別管理や生産性の指標を理解しておく必要が有ります。

一般的に、販売管理費とは、
給料
賞与
法定福利費
福利厚生費
広告宣伝費
接待交際費
旅費交通費
支払手数料
地代家賃
通信費
水道光熱費
保険料
減価償却費
租税公課
消耗品費
などです。

そして、販売管理費の中で、圧倒的に一番高い費用が、人件費です。
次いで、地代家賃や販売促進、水道光熱費などが続きます。

ですから、改正酒税法に関わる販売管理費で、重要なポイントとなるのが人件費です。
これを、酒類の販売において、どう理解しているかが、販売管理費の算定と、売価設定において非常に重要です。

単純に、全体の販売管理費を算定基準として、応用してはいけませんし、応用する必要もありません。
酒類の直接的な販売管理費は、他の食品全体と比べて、圧倒的に低いのです。


【以下資料、国税庁ホームページ『酒類の公正な取引基準』(案)についてより】 酒税1 酒税2
  その他詳しくお知りになりたい方は、以下のホームページ等の確認をお願いします。
  酒類の公正な取引に関する基準の取扱いについて(法令解釈通達)
  https://www.nta.go.jp/shiraberu/zeiho-kaishaku/tsutatsu/kobetsu/kansetsu/170331/01.pdf
  酒類の公正な取引に関する基準を定める件
  https://www.nta.go.jp/shiraberu/zeiho-kaishaku/kokuji/170331/pdf/01.pdf


酒類販売に関する販売管理費の算定方法について



販売管理費の算定方法で知っておきたいことが、人時売上高(人時生産性)と平均単価です。

スーパーマーケットの中で、人時売上高が最も高い部門は、言うまでもなくグロッサリー部門や日配部門です。
通常、生鮮部門に対して、2倍程度の生産性の数値になると思います。
逆に言うと、投入人時は半分で済むということです。

そして、グロサリーの平均販売単価に比べて、酒類のそれは、2.5~3倍程度になると思います。
仮に、平均単価が2.5倍とすると、酒類の投入人時は、1/2.5となりますから、仮にグロッサリー(酒類以外)が30,000円の人時売上高の店舗の場合、酒類の人時売上高はおおよそ75,000円にもなります。

あくまでもシミュレーションですが、月間売上高3000万円のグロサリーに置き換えて考えてみると、投入人時は、
3000万円÷3万円=1000人時
ということになります。

一方、酒類の売上高が同額の場合の投入人時は、
3000万円÷7.5万円=400人時
ということになるのです。
かなり低い投入人時で運営することが出来るのです。

更に、実際の補充作業や定番の発注作業などは、パート社員やアルバイトで可能ですから、教育訓練が行き届いたチームであれば、人件費は確実に低く抑えることが可能なのです。
是非、自店の投入人時を実地測定して、正確な酒類に掛かっている人件費の算定をしてみて下さい。

(※ここで出している数値は、あくまでもシミュレーションで大まかな数値ですので、正確な数値をお知りになりたい方は、会社(店舗)の実数をもとに算出して診てもらえばと思います。)


売場の生産性を高める努力



国税庁は、「情報提供に基づき調査し、基準に違反している業者には改善命令や業者名の公表、免許取消し等をすることが出来るようになる」ということをうたっています。 が、しかし、販売管理の前提となる具体的なデータを提示することが出来れば、何の問題もないのです。

「大型量販店が酒類を大量に仕入れ価格を抑え、低価格で販売することは問題無い」と言うことについても、その販売方法により、周囲の業者に影響を及ぼす可能性がある場合「規制の対象となる」ともうたわれてもいます。
また同じく、「大型量販店が集客のため、ビール等を安売りするという不当廉売が行われ、比較的小規模の酒店等の経営が圧迫されている現状」と言うことも、規制の対象となるようです。

要するに、フロントエンド(客寄せ)としての酒類の販売は、遣りにくくなるということは確かなようです。
ですから、低価格販売を実現するためには、作業改善とシステム全般の見直しを行い、生産性を向上させて、ローコスト・オペレーションを実現することが重要だと言えるでしょう。


業務改善を意識して行動しよう



そして、この機会を利用して、店舗全体のマーケティングやプロモーション全般を見直す機会ととらえてみては、如何でしょうか。

「酒は、楽しむもの」です。
価格以外にも、お客にベネフィット(得)をとどける方法は、幾らでも有ります。
美味しい酒は、日本中に有ります。それを、お客に届けることも重要な私たちの仕事です。

生産性アップとマーケティング力アップを考え、行動を変える『良い機会』にしてください。
仕事も、楽しくなります。

2016年11月27日

顧客は、「良い経験をする」ために、あなたの店に来ている

顧客は、あなたのお店の商品やサービスを購入する時、どの様な結果を自分の生活の中で期待しているでしょうか?
最終的に、何を求めているのでしょう?
それは、具体的に何でしょうか?

あなたのお店は、事前にそれを知っておく必要が有ります。

そこに視点を当てて考え、できるだけ早くそれに応える行動を取ることを強くお勧めします。


殆どの商売に当てはまること。
それが、「顧客の良い経験」にフォーカスしてビジネスをすることです。

「だって・・・」「でも・・・」「しかし・・・」を続けて、こちらの都合で商売をしているお店は少なくありません。
だから、ジリ貧・・・になるのです。
だから、儲からないのです。


「顧客の良い経験」に焦点を当てて行動すれば、意外に簡単に、良い結果が得られるものです。
「だから・・・」と考えるのです。
鮮度がいいもの。
美味しいもの。
愉しいもの。
新たな経験をさせてくれるもの。
簡単なもの。
便利なもの。
安心安全なもの。
健康に良いもの。
美容に良いもの。
・・・・・
・・・・・
・・・・・
全ての人に通じるものは、なかなか無いものです。

しかし、1人ひとりの顧客は、自分なりの良い経験(問題解決の方法)を探しているのです。
その何かに対して、「これなんか、如何ですか・・・?」と優しく教えてあげるのです。


商売を、あまり難しく考えてはいけないと思います。
低価格だけが、商品やサービスの価値では有りません。

絶対価格ではなく、相対価格でお客に判断してもらうものは、世の中にいくらでも在ります。
それを仕入れて、作って、売ってあげるのです。


もう一度言います。
「だから、どうする」が大切なのです。


このことは、私の業務改善コンサルタントとしての立つ位置でもあります。
従業員の視点と顧客の視点に、ビジネスの大きなヒントが隠れています。

 

2016年10月26日

合成の誤謬(ごびゅう)・・・間違ってはいけない重要なこと


10年ぶりに再度コンサルティングを開始した、クライアント先での話です。

そのクライアントの社長は、創業者の息子さんで就任4年目を迎えていました。
品揃えや売り場づくり、店舗運営など、現状の多くに危機感を感じて、業務全般の見直しの必要性を感じていました。
しかし、どうやったら良いのか、「やり方がよく分からない」ということで、弊社にコンサルティングの依頼をいただいたのです。

売ることについては、店舗立地に恵まれ、過去の成功法や優良店のやり方を真似してやって来ました。
しかし、競合店との競争や集客の問題。そして、目先の売り上げが欲しいあまりの安売り合戦で、ハッキリ言って、あまり利益が残っていません。
このクライアントに限らず、中小零細のスーパーマーケットや小売業においては、同様の悩みを抱えている人も大変多いと思います。

また、訪問の折に、現場のオペレーションや仕組みに目をやると、とても効率が良いとは言えません。
原理原則を学んでいないことが覗えます。


「加工するときは、1パックずつ別々にやったほうが早いですよね」


加工作業の話していた時に社長が、「加工(商品化)するときは、盛り付けや包装と工程を分けてやるより、1パック一ずつ片付けたほうが(作業は)早いですよね」とおっしゃいました。
社長は自ら、現場でストップウォッチを使って測定したというのです。

私は過去に、他のクライアント(リージョナル・チェーン企業)からも同じことを聞いた覚えがあります。
その企業は、トヨタの生産方式を取り入れて改善しようというものでした。確かに間違いないのでしょう。
動作レベルではその方が良いのだと思います。

しかし、ここに大きな問題が隠れています。


高い生産性は、段取りで決まる


私は、作業改善を考えるとき、準備作業と後作業(補充や保管など)、そして、それらの流れ全体として捉えています。
どういうことかと言うと、スタートからゴールまでのプロセス全体を管理するということです。
手や足の動作の集合したものが、一つの作業であるのです。そして、作業の集合体が業務です。

それに、いつ、どのタイミングで、どこで、どのような道具を使い、誰が(スキルや体力差など)というように、多くの要素が複雑に絡み合い、一つひとつの作業や業務が出来上がっています。
動作は、それらの中のほんの一握りのことでしかありません。

作業指示や重量物の移動、体力を要求される硬い原料の切付け作業などというような、いわゆる作業の『段取り』が、全体的な作業時間に大きく影響します。



合成の誤謬」


細部の一つひとつのことに焦点を当てて、最適化を考え、それが実現できたとしても、それらの総和が必ずしも良い結果(最大の成果)とならないことがあります。これが、合成の誤謬です。

そして、「どこを変えたら(工夫したら)、早く楽に、そして、出来栄えが良いのか」が本質的な問題なのです。
このことが抜けてしまうと、真の業務改善に繋がらない場合が多いのです。


販売計画などでも、冬場の重点アイテムであるイチゴの売り上げを伸ばそうとした時に、豊の香(イチゴの品種)を伸ばそうと考え、実行した結果、 「豊の香の売上は200%伸びたけれど、イチゴ全体は大して伸びなかった」というような時にも同じことが言えます。

要するに、
「気を見て森をみず」
「戦術におぼれ、戦略とその目的を誤る」
ということにも繋がることです。

細かいことが大事では無いということではなく、
大枠(コンセプトや戦略)を理解してから、細部(戦術)を選択して、優先順位をつけて行動するということです。
結果を確実に出すためには・・・です。

2016年09月18日

『目先の売上追求タイプ』と、確実に成長する『戦略タイプ』のちがい

目先の売上を追うタイプは、「現象(短期)」に焦点を当て、真の経営者は「ビジョン(中長期)」に焦点を当てます。

目先の売上を追うタイプは、その時々にホットな売上を上げる「チャンス」を探し回っています。
「・・・これで売上が上がる?」というものです。

目先の売上を追うタイプは、原理原則を勉強せず、あちこちで起こっている現象(成功ノウハウ)に目がいきます。
ですから、競合店、話題の店舗、小手先のノウハウを教えるセミナー・・・、というようになってしまいます。
「簡単に売上を上げる方法は無いだろうか?」、「いますぐに売上を上げる方法は何だろうか?」と言うように、考えるのです。


その一方、真の経営者はまったく異なる考え方を持って行動します。

真の経営者には、一年後、三年後の売上を考える、明確なビジョン(ゴールと目標)があります。

ビジョン(ゴールと目標)を持っているので、市場を分析し、差別化要素(自社の強み)を磨き、中立化要素(競合の強みを無くす)を分析します。
原理原則を学び、生産性を常に考え、目標を達成するための戦略を立案します。


戦略については、そのビジョンを達成するために、色々な案の中からもっとも確かと思える戦略を決めます。
真の経営者は、「真の成功は、自分自身の頭の中や、自分のビジネスの内部にある」と言うことを解っています。

目先の売上を追うタイプには戦略がないので、何時もあちこちにノウハウを見付けに行きます。
目先の目標は持っていても、達成すべき明確なビジョンは持っていません。
ビジョンが無いために計画というものがなく、結局、他所の今起こっている現象(成功事例)を追って、売上を上げることを考えています。
これでは、将来に向かって安定した経営を行い、確実に収益を上げられるようにはなりません。


そして、現場で働く従業員の成長という意味でも、『目先の売上追求タイプ』と『戦略タイプ』では、大きな差になっていきます。
一人ひとりが成長し、相乗効果を生み、チームとしての力は、歴然の差となっていくのです。


理念、ビジョン、戦略、戦術、ゴール、目標・・・。
原理原則を学び、真の業務改善を行って、
お客と従業員に支持される、ビジネスにしましょう。
会社と従業員が、確実に成長発展するために。

2016年08月08日

1年で、トマトの売上を3倍に!

コンサルティング開始後、14ヶ月目に、トマトの売上を3倍にした、クライアントがいます。

トマトの売上高は、野菜部門の売上高の10%程度を占め、年間ダントツ1位です。
弊社のクライアントが叩き出した実績。それを実現したマーケティング手法を簡単にご説明します。
060
2015年、7月の実績(前年同月比)が、金額ベース 182.1%、数量ベース 141.1%
2016年、7月の実績(  〃  )が、金額ベース 166.9%、数量ベース 181.3%

と、なっています。
ですから、2014年の7月の売上高に対して、2016年、7月の実績は、実に、303.9%と言うことになります。
野菜部門の売上高も、120%に近づく勢いです。
HK・トマト2 HK・トマト1

なぜトマトなのか?

先ほど申し上げたとおり、トマトの売上高は、野菜部門の10%程度を占めます。
月によっては、それ以上となり、特に、春先から秋にかけては、伸びが大きくなります。

算数が少し得意な人は、ピンとくると思いますが、売上高構成比の高いものの、売上をアップすれば、カテゴリー全体の売上を大きく押し上げてくれることになります。

ちなみに、トマトの売上高が野菜の10%を占めているとして、それが150%の伸びになると、野菜全体の売上は、105%になるということです。

売上が高いということは、お客の支持が高いと言うことにもなります。

特に、トマトはリコピンなどの体に良い栄養素を多く含み、世界的にも支持されている野菜です。
お客の支持の高いものを売り、店も売上を伸ばす。正しい、無理のないWin-Winの関係です。
マーケティング的に、最高の関係です。

そして、販売戦略上も、サラダやパスタ、煮物料理と応用範囲が広いトマトは、サラダ関連の野菜や調味料など、お店全体での関連購買が大いに期待できるのです。
結果として、客単価もアップすることが期待できます。

巷では、大した売上貢献のないものを『重点商品』と言って、販売に力を入れている店舗も見かけますが、ハッキリ言って的外れです。単なる、短期のシーゾナルの売り込み商品で、部門に対する長期の売上貢献は少ないと言えます。

先ずは、期間で売上高の高いもの、出来るだけトップの商品群を『重点商品』に設定して、取り組む方が、生産性の意味からも効果的でしょう。

原理原則を学べば、意外に簡単に売上は上がる

このように、売上の伸びも大きいのですが、それ以上に大きいのが粗利益額の伸びです。
粗利益が拡大すれば、営業利益も拡大するのですが、対競合店対策として、他の商品を値下げして販売することも可能となります。

私は、基本的に、目先の売り上げを追うことはさせません、

小手先の手法は、一時的な効果しか期待できませんし、下手をすれば、粗利益率を落としてしまうことや、作業だけが増えて、投入人時数を増やしてしまうことも少なくありません。要注意です。

このトマトの場合の売り上げの伸びは、短期的なものではありません。
確実に顧客の支持を得て、年単位で中長期的に、業績を向上しているのです。

各地でコンサルティングを行っている以上、全てをお教えすることは出来ませんが、ノウハウの一部分だけをお教えします。

それは、『売り場づくりの4P』です。

1.商品(製品)、テーマ(Product)・・・何を売るか?                                    
2.展開場所(Place)・・・・・・・・・・どこで売るのか?                                         
3.販促活動(Promotion)・・・・・・・・どのように売るのか?
4.価格(Price)・・・・・・・・・・・・いくらで売るのか?

これを、科学的に、顧客心理を深く考えて、安売りをしないで売っていくのです。

私のクライアントは、その基本、原理原則を忠実にやってもらっています。

目先の売り上げを追う小手先のノウハウは、一時的なものでしかありません。
ノウホハイ(なぜ、どのように・・・)をしっかり理解していれば、応用を効かせられます。
そして、長期的に効果を継続に出すことができます。

2016年06月27日

目的を変えれば結果が変わる/経常利益300%達成

先般、クライアントの総会の折、決算発表がありました。

結果的には、会社全体で経常利益が、210%(前年対比)。青果部門300%(〃)という内容でした。最高益更新です。

地方の過疎地の田舎町。競合店の出店などもあり、決して順風満帆の条件ではありません。

YT総会

目標を変えて、行動を変える

その中に有り、このような業績を上げることができたのか・・・?それは、この会社が営業利益を上げることを目標にしているからです。日々の売上を気にするあまり、安売りばかりを考えている中小スーパーが多いのが現実です。しかし、それでは、会社の将来はありません。

このクライアントも例外に漏れず、青果部門などは、2年前まで、過剰在庫と品質劣化品の陳列が、常態化した部門でした。売上を上げることだけを考えて行動しいたからです。そのために、粗利益も安定せず、人員の管理もできず、人時ロスも相当ありました。

 

今は、「徹底して鮮度と味にこだわる」ことを考えてもらっています。地場野菜売場を強化して、地域の生産者に採り立ての野菜を持ってきてもらい、販売しています。また、仕入れた野菜は、できるだけ早く売切る。というように、鮮度を日々お客に実体験してもらう努力をしています。

グロサリー部門でも、ナショナルブランドのの安売りだけに頼るのではなく、全国から「美味しいこだわった物」を集めて、地域のお客様の食生活を豊かにすることをコンセプトに、売場作りを行っていてます。

 

このようなことが、中長期的にお客の信頼信用を獲得して、日々の来店客数を増やすことになります。売り手側も、無駄な作業を削減できて、ローコストに繋がります。これらの元来当たり前のことを、当たり前にやっていることが業績向上に繋がっているのです。

 

これから、やるべきこと ・・・

高い営業利益率が定着すれば、店舗リニューアル、新規出店、商品開発、教育訓練など、会社は、色々な投資が可能になってきます。そのことが、一人ひとりの従業員を成長させて、会社を更に強くしていきます。

 

この会社は、従業員と仲間の生活を豊かにすること。お客の満足度を高めること。地域貢献すること。と、コンセプトを大事にして活動しています。しかし、まだまだ、達成度が高いとは言えません。これから、やらなければならないことは、山積みにあります。

そして、

☑ 生産管理、店内作業、マテハン、動作経済、アウトソーシングのオペレーション原理。

☑ マーチャンダイジング、ストアコンパリゾン、重点商品管理、商品ライフサイクルなどの販売促進系の原理。

☑ ビジョン策定、戦略・コンセプト、ゴール・目標設定、部門別管理などの目標設定。

☑ POSシステム、物流システムなどの仕組みづくり。

☑ フロントエンド、バックエンド、ジョイントベンチャー、クロスセル、アップセル、コピーライティング、

    USP、 リスクリバーサル、紹介システム、ダイレクト・マーケティングなどのマーケティング原理原則。

☑ 売場づくりの4P、衝動購買、条件購買、関連購買、想起購買、陳列演出、レイアウト、ゾーニング、

     棚割りなどの売場づくりの原理原則。

☑ やる気の出る人事制度、スキルアップ計画の策定。

☑ 時間管理術、SWOT分析、セグメント、ターゲティング、商品構成など戦略フレームワーク。

 

などの原理原則を学び、実践で活用することにより、より戦略的に、より効率的に、行動することができるようになります。

これらを勉強して、中長期の成長を確実にするためには、売上ではなく、「儲け」が必要なのです。

 

考え方が変われば、行動が変わります。行動が変われば、結果が変わります。

結果を変えたかったら・・・、「考え方を変える」ことです。小手先の手法ではなく、原理原則を学ぶことが先決です。

 

 サミットリテイリングセンターは、全国で大小100社以上の業務改善のコンサルティングをさせて頂き、多くの業績向上を実現してきています。何か、お困りのことが有りましたら、御遠慮無くご連絡ください。

サミットリテイリングセンターへお問い合せ、ご相談のある方は、お気軽にご連絡ください。
電話:06-6654-6640 新谷・携帯:090-4033-1384

こちらからお問合せ下さい ⇒http://www.summit-rc.com/contact/

 

 

 

 

 

2016年05月26日

大手スーパーのすぐ近くに出店した、ミニ・スーパーの戦い方

先日、私のクライアントの新店がオープンしました。

150坪足らずのミニ・スーパーマーケットです。

すぐ近くに、年間25億円程度を売り上げる関西の大手スーパーマーケット。また、その奥にも、大手流通グループ傘下のローカル・チェーンのスーパーマーケットがある駅前立地の店舗です。

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通常でしたら、中小企業が出店を検討することのない立地かもしれません。

当然ですが、価格では勝負になりません。同じ土俵で、勝負はしません。

 

ここでは、「美味しさ」「楽しさ」「面白さ」など、価格以外の価値を、お客様に提供する店舗をつくる必要があります。

 

3年前は、ボロボロのスーパーマーケット

 とは言え、会社全体として、まだまだスキルが高いチームでもありません。

 

三年前、私が、初めて訪問した時は、店頭には、鮮度の悪い野菜が山積み、出し放題。鮮度感の無い、鮮魚や精肉。何の面白みのないグロサリー売り場。バックルームの在庫は一杯。反面、売り場は、欠品だらけ・・・。

問題を取りあげればキリがありませんでした。

 

スーパーマーケットは、近いが一番です。しかし、来店して欲しい良いお客は他所に行き、来店しているのは、お年寄りと、価格優先のお客がほとんどという始末でした。

 

それでも、一つだけ輝いているものが有りました。

それは、

「お客様に喜んでもらえるような、良いお店にしたい・・・」

という、誠実なオーナーの『思い』でした。

ポジティブに考えれば、伸び代は、とても大きいと言えます。

 

地域のニーズに合った、コンセプトと品揃えを考える

 店舗立地は、沿線の駅の中でも、昔から富裕層が多い地域です。

しかし、時間の経過とともに、核家族が進み、世帯人数も少なくなっています。豊かな経験をしている人が多いとはいえ、全体的に胃袋は小さくなっています。

高齢化した商圏内の消費者は、「良い物を少しずつ食べたい」というお客が多いことが予想されます。

 

全てをアップグレードするということではなく、こだわる(尖る)ところは、徹底するということです。「山椒は小粒で・・・」というところでしょうか。

でも、売る側の知識やスキルが、まだまだ高いわけではないのです。

チャレンジしていって、お客のクレームも頂きながら育てていただくしかありません。

 

スタートラインに立っただけ

 先程から申し上げるように、グロサリー中心に、担当者の商品知識が、まだまだ不足しています。今のところ、お客の顕在ニーズに頼るしかないのが正直なところです。

しかし、会社のコンセプトに沿って、確実に日々成長してくれるものと思います。

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目的を持って行動すれば、『思いは、確実に現実化』します。

 

 

顧客創造と需要創造

 小さい会社が、厳しい競争の中で生き残っていくためには、他のスーパーの真似ではいけません。

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当然のことながら、訓練されていないオペレーションは、生産性が低く、各種の仕組みもまだまだ構築されていません。

そして、仕入れ原価も大手に太刀打ちできるわけが有りません。

 

このように、無い無いずくしの中で運営するには、大手のやりたくないこと、やらないことをやること。そして、そこでの戦略とオペレーションを徹底して磨き上げていくことが、チャンスを手にすることになります。

 

地域で、消費者に提供できていない商品やサービスを、お客目線で創出していくことです。

プロダクトアウトで、同質競合をするのではなく、お客の潜在ニーズ、顕在ニーズを探す取り組みが利益を生むことになります。顧客目線で考えれば、まだまだ遣れる商売の仕方が幾らでも有ると思います。

そして、どのような商売においても、毎年確実に、儲けを出すことができなければ、ビジネスではありません。このタイプの店で、確実に利益を出し続ける業務改善と挑戦が今後も続きます。

 

もし、戦略、戦術、オペレーションやリーダーシップなどなど、解決したいお悩みをお持ちでしたら、御遠慮なくご連絡ください。

きっと、最短の解決策と、業績を大幅に伸ばすための答えをお伝えすることが出来ると思います。

 

お気軽にお問い合わせ・ご相談ください。

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2016年04月22日

利益は、現場に山ほど落ちている!

私は、各社のコンサルティングの仕事をしていて、感じることがあります。
それは、「現場には、お金がたくさん落ちている」ということです。

ネコババをしようという話ではありません。(笑)

欠品、オペレーション(作業と仕組み)の不備、商品管理の甘さ、リーダーシップの無さ、・・・などなど、ちょっとやり方を変えれば、大きな利益に繋がるという事例を現場で日々見ています。


図1KS1   「何が、問題なのか・・・?」 「何を変えれば、もっと良くなるだろうか・・・?」

営業利益高(儲け)=粗利益高-営業経費高

 “営業利益高=粗利益高-営業経費高”の算数は、経営幹部や店長クラスであれば、誰でも知っている数式であると思います。営業現場で最重要の数値です。
しかし、それを正しく理解し、その目標達成のために行動しているチームリーダーは、決して多くないと思います。 まずここに大きな問題があります。

会社からの目標(予算)提示が、売上高や粗利益高に留まり、ゴールである営業利益高(儲け)の説明を表面的にしかしていないのです。
儲けを出すためにビジネスをしているのに・・・です。
これでは、営業利益拡大の確率は、低くなると言わざるをえません。

繰り返しますが、営業部門のゴールは、営業利益の拡大です。売上でも、粗利益でもありません。

そのためには、売上高や粗利益高、営業経費高の各目標値をリーダーが正しく理解して、チーム全員に説明して、共有化していることが求められます。
そして、そのための“高いゴール”を目指した、ムダの少ない正しい行動が、効率的に営業利益を達成するのです。

粗利益の拡大

 “粗利益高(売上高-売上原価)=あるべき売上高-ロス高”です。

1.お客に、取扱う商品の価値を伝えるための、POP掲示や(有人)試食販売などを実施する

2.商品化力を向上させて、値入れ高を拡大する

3.新規商品の導入とそのサイクル、売り場の露出度を高くして、値入れと買い上げ率を上げる

4.欠品(チャンス・ロス)を徹底して減らす

5.数量管理や品質管理のレベルを向上させて、値引きや廃棄のロス高を減らす

などが、粗利益の拡大に繋がります。

そして同時に、“あるべき売上高”を押し上げます。


また、データに出てこない、4の欠品(チャンス・ロス)は、特に要注意です。
ピークタイムは勿論のこと、開店時の補充作業の遅れなどで発生しているものや、夕方や夜間の支持率の高いアイテム(SKU)の欠品などを現場確認の仕組みをつくり、徹底して削減することが重要です。

また、欠品を深刻な問題だと考えていないことや、そのことに気付いていていない店舗も少なくありません。

少しだけ深い話をすると、顧客から見飽きた、変わり映えしない売り場は、新規商品の導入が遅く、チャンスロス(あれば売れるのに・・・)が多いと言えます。


そして、欠品は、お客の不満のもとでもあり、客離れも含め中長期的に大きな損出に繋がる重要課題であるといえます。
れらの、現場で確認できる、粗利益を落とす課題にフォーカスして、改善することが出来れば、確実に粗利益は向上します。

意外に簡単に、手間も少なく、大きな改善成果が得られることは多いものです。

 

経費を下げる

 多くの現場で、人件費、販促費など、多くのムダな経費が使われているのをよく見掛けます。

ただ、気を付けなければならないことは、経費は単に減らせば良いというものではない。ということも、正しく理解していなければなりません。

1.動作のスピードの低さや手順の不備、出来栄えの低さ

2.発生(必要)作業と乖離した、ムダな人時投入

3.集客率の低い広告の投入

4.レイアウトの不備による、ムダな移動距離の増幅

5.低い売上の、マグネット売場(平台やゴンドラ・エンドなど)

6.縦割りの作業遂行で横の応援の仕組みが無い

など、現場には多くのムダを発見することができます。

 

また、逆に、「ここで(に)、お金や人を投入すれば・・・」という場面にも遭遇します。

ピークタイムのレジの人時不足や、ピークタイムでの推奨販売の無さなど、また、欠品や重点売場の設定場所の不備やボリューム感のなさなども、これに当たります。

費用対効果を高め、結果的に経費率を下げることになります。

また、現場のオペレーション力は、継続的に改善、訓練を加えることになり、パフォーマンスを高めて、費用対効果は格段に向上することができます。

営業利益の高い会社は、そのほとんど場合、オペレーション力が高いと言えます。

 

このように、経費のムダの排除と、重点課題への戦略的投資(選択と集中)を戦略的、継続的に実施することが重要です。

 

「作業に人を割当てる」は間違い

 レイバースケジューリングを勉強していれば、「人に作業を割当てるではなく、作業に人を割当てる」ということを教えられます。

しかし、本質的に、日々遣っている作業自体の質や方法が悪ければ、「作業に人を割当てる」ということが、必ずしも正しいとは言えません。

売場作りやサービスの質に対する目標値(レベル、目指す姿)が低ければ、作業の質も低位に安定して、結果的にムダが多く、生産性は向上しにくいことになります。
事実、私は、アメリカのスーパーマーケットで、LSPの実地調査の経験をしていますが、現場担当者の作業遂行レベルが、総じて高いとは感じませんでした。

コンセプトや戦略上、高位の目標設定が中長期的に、質の高いオペレーションを確立することに繋がります。このことが重要なポイントです。

 

どうでもいいことに時間を使ってしまっている

全ての人に共通して、そして、公平に与えられているのが時間です。この時間を日々どの様に、計画的に使うかが、結果を大きく変えることになります。

日々、重要度の高い業務(仕事)を優先して、それに対する配分を多くしているかが重要です。
重要なことを後回しにしていると、どうでも良いことに多くの時間を取られているのとでは、中長期で大きな業績(成果)の差を生むことになります。

特に、スーパーマーケットは、多くの人員によって運営されているため、個人個人のスキルとその総和と、リーダーのリーダーシップなどによって、とてつもない差を生むことになるのです。

 

現場の確認力が大きな利益をもたらす

 現場には、本当に多くのお金が落ちているのです。

それが見えなければ、リーダーとしては、まだまだ修行が足らないのかもしれません。(笑)
不備を観て、怒っても仕方がありません。

大切なことは、「なぜ起こっているのか・・・?」を考えることです。

「どうして、この状態になっているのか?」

「どこにその、原因があるのか?」

遡って考えていく必要(癖)があります。

単純なものもあるでしょうし、少し、複雑な要因が絡んでいる場合もあるでしょう。

仕組み、従業員のスキル、手順、マニュアル、人員配分、などなど・・・小さなロスでも、日々起こっていることであれば、一ヶ月トータルで相当な金額(時間)になります。

机上で考えていても、何も見えません。データを眺めていても、それは、推測でしかありません。
現場を観れば、直ぐに多くの課題を発見することが出来ます。
そして、時間帯を変えて観ることも重要です。競合店を観る場合も同じことが言えます。

現場は、会社の現状の『あらゆる仕組み』の良し悪しを表現しているバロメータなのです。


現場を観ましょう。 何が必要なのかが、直ぐにわかります。



もし、問題点や改善の視点や勘所が分からなければ、弊社へご連絡ください。
きっと、ご満足のいくご提案が出来るものと思います。
少しの行動を変えることで、大きな業績改善に繋げた、多くのクライアントが有ります。

私たちは、確実に結果を出すための、“仕事の仕方”をお伝えしています。

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2016年03月22日

高利益を出し続ける、ビジネスモデルを考える

「売ることよりも先に、売れることを考えよ」
これは、私のホーム・オフィスの壁に掛かけている額縁の中の言葉です。

「売り込む」のではなく、「自然に売れていくための仕組み」を考える。
そして、そのことによって、「儲かるための仕組み」を作り上げることを意味しています。
これは私が、サラリーマンをしていた時に作った額縁です。
残念ながら、その当時は、マーケティングの知識もほとんどなく、ぼんやりと考えていました。
しかし、今は、自信を持って言えます。ビジネスとして、結果を出すためには、このことを念頭に置いて行動しないといけないことを。


お客のベネフィット(得)を考える


同じスーパーマーケットで、他社と同じことをやる必要は全くありません。

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「お客は、商品を買っているのではない。商品を使う事によって得られるベルフィット(得)を買っている」という、マーケティングの有名な言葉があります。
この顧客のベネフィットに着眼すれば、自ずと品揃えや提案の仕方は変わってくるはずです。取るべき行動が変わるのです。

例えば、
「美味しいものを食べたい」、
「楽しい思いをしたい」、
「安心で安全な商品を買いたい」、
「健康に貢献する商品が欲しい」、
「簡単便利に調理できて、時間を短縮したい」
などのニーズに対して、無駄なく効率的に対応できるかが重要なポイントです。

そして、それに対して出てきた一つひとつのアイデアを、具体的に売場で展開する。お客が体感できるように「お膳立てする」ことが、マーケティングです。自然に売れていく仕組みを作ることがマーケティングなのです。

これらのことによって、仕事の幅も広がり、ポジティブなアイデアも、意外に簡単に出てくると思います。
仕事は、俄然楽しいものになると思います。

低価格だけの価値を考えることは、売る側の視野を勝手に狭め、身動きが取れなくなってしまいます。当然、仕事は、「楽しい」とは、真逆の方向になると思います。
日々の食事のための買い物をするお店が、スーパーマーケットですから、当然、価格を無視することはできません。しかし、低価格だけでは、ビジネスは成り立ちません。

顧客に、低価格以外の価値を、正しく伝えることが出来るかが重要なポイントになってきます。


お客の持つ問題の解決


もう一つの重要な視点は、顧客が抱える問題点の解決です。

「日々移り変わる顧客の問題を見つけ出し、解決してあげる」ことです。
また、顧客の抱いている、不便や不安を解決するなどです。
スーパーマーケットで言えば、高鮮度や美味しさ、目新しい品揃え、新たな提案、健康になるための正しい情報、利便性などの提供が、その対応策になると思います。

このように、価格以外の顧客のベネフィットは、山ほどあることがお分かりになると思います。
心に刺さる、商品やサービスがあれば、お客は、喜んでお金を払ってくれます。
粗利益の幅は、お客が感じる付加価値の中身で変わるのです。

例えば、無添加や産地など、素材を吟味した美味しい自家製造の惣菜は、お客にその価値を解ってもらえれば、粗利益の幅を大きくすることが可能です。
逆に、どこに行っても受けることができる、低価格だけの価値の商品は、基本的に粗利益を下げる方向にしか働きません。

ビジネスでは、「どこで儲けるのか」「なにで儲けるのか」「いくら儲けるのか」を適切に押さえて、考えることのできるスキルを持つことが重要なのです。


中小零細企業の『儲け』を考える


お分かりのように、多く地域のスーパーマーケットで、価格競争が繰り広げられています。
価格競争は、中小零細のスーパーマーケットのビジネスにとって、大きな驚異です。

確かに、薄利多売という方法でも儲け(営業利益)は出せます。
しかし、この時、押さえておかなければならない重要なポイントがあります。
それは、オペレーションです。そして、それを支える仕組みです。全体として、ロー・コスト運営です。

これが、実現されなければならないのです。

残念ながら、私が、今まで見てきた中小零細企業のほとんどは、低生産性もしくは、ハイ・コスト運営の企業がほとんどです。
ですから、低価格戦略の中小零細のスーパーマーケットは、ローコスト・オペレーションの伴わない場合が多く、基本的に薄利多売では儲かりません。


『儲けの仕組み』を考える


『儲けの仕組み』とは、小手先のノウハウやテクニックで、実現できるものではありません。

儲けの仕組みとは、『戦略』と『オペレーション』と『リーダーシップ』が絡み合うことなのです。
お客の確かな支持を得ることのできる『戦略』の設定と、それを実行する確かな『オペレーション』、そして、チームを確実に目標に導く『リーダーシップ』が必要です。

その為には、会社として、原理原則の勉強を確実計画的に行うことが必須であるのです。
目先のノウハウを追っかける気持ちは、十分に理解できます。一時的に売上をアップすることも出来るかもしれません。
しかし、あなたの会社が、中長期の発展のための答えは、そこにはありません。

顧客のベネフィットを提供する。真に顧客の幸せを考える。その正しい行動の先に会社の儲けがあるのです。


あなたも、その正しい方法を知って、業績を大幅に向上させたかったら、お気軽に、サミットリテイリングセンターへご連絡ください。

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2016年02月23日

人手不足ではない! 生産性が低く過ぎる!

新聞やテレビのニュース記事の中に、『人手不足』の文字をよく見かけます。

実際、訪問先のオーナーや経営幹部から、「人手不足が深刻化している」という声も聞きます。
景気回復に伴い、有効求人倍率が高まっています。供給側である労働者は、より労働条件の良い会社や業種を選択し、そちらへ流れることになります。
しかし、実際、スーパーマーケットの現場では、「人手が、本当に不足している?」のでしょうか。
そして、その解決策は無いものでしょうか。


生産性に対する概念が薄い


「売上が低迷している・・・」
「粗利益率が低い・・・」
という様な声は、スーパーマーケットの現場でよく聞きますが、
「生産性が低い・・・」
という、意見はあまり聞きません。

単純なことですが、これでは、生産性は上がるはずがありません。
目標、目的がないことは、達成されません。
生産性を向上させることは、人・物・金の投資対効果を上げることでもあります。

ベースには、お金や時間をムダに使わないということがあります。
特に、時間は、すべての企業に対して、平等にあります。企業規模の大小なども関係ありません。
ですから、生産性で、小さい会社が大きい会社に勝つことも出来るのです。

例えば、社内に、人時売上高や人時生産性の数値が存在していない中小零細企業が、少なくありません。
営業経費でダントツに高いのが人件費なのに、です。

現実、売上高が同じぐらいの会社で、人時売上高が、1~2割程度の差は、ザラにあります。部門別では、顕著に現れます。
これは、1人時当たりにおいて、1~2割の売上高の差があるということです。
解りやすく言うと、100万円を売り上げるのに、
A社は、50人時で達成し、B社は、60人時で達成するという様な差のことです。
ここに、人手不足に対する解決のヒントが隠れています。

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写真:高度の技術とスピードで刺身を作りあげるパート社員(左)とその商品(右)


生産性をアップする『オペレーション』


『作業』と、それを効率的に遂行するための『仕組み』がオペレーションです。この善し悪しが、会社全体の生産性を大きく左右します。

そして、会社のコンセプトやルールの中で、目指す目標とゴールに到達するために、日々の現場のオペレーションがあるのです。
ところが、このことの教育と訓練、そして、改善活動が計画的になされている会社は少ないと思います。
作業の進め方が悪い、生産性を低下させる仕組みになっている。などということは、現場で山ほど存在します。

ザックリと分けて、作業は、二つに分けられます。
一つは、単純・作業です。
これは、『量的』に生産性をアップさせることを念頭に置きます。
そして、二つ目は、
付加価値・作業(業務)です。こちらは、『質的』に生産性をアップさることを念頭に置きます。
ここのところの正しい理解は、重要です。
作業の種類によって、また、会社のコンセプトによって、アウトプット(得られる価値)は、『量』と『質』とに分かれます。
「効率をアップさせれば、売り場の質が低下する」という意見は、ここの理解がされていない方の意見です。全くの勉強不足です。

ちなみに、私のコンサルティングの現場では、量的作業の人時が1、2割程度削減出来たと言う事例は、幾らでもあります。


生産性をアップする『リーダーシップ』


リーダーの重要な仕事の一つは、与えられた人時でどれだけのアウトプット(価値生産)が創出することが出来るかということがあります。

上記のオペレーションについて、現場のフォローや改善提案を行い、時間の経過とともに、チーム全体としての生産性とチーム力を向上させることが、リーダーの重要な仕事です。

当然のことですが、単純作業の処理で、手持ち時間を消耗し、主体業務を遂行できないという事実がある場合は、早急の改善をすべきです。
念のためですが、威圧的なワンマン経営は、リーダーシップではありません。部下のやる気を引き出すのが、真のリーダーシップです。

「やれることを遣る」というのでは、主体的に働いているとは言えません。
「やるべきことを遣る」ということが、真のリーダーの行動であり、それがリーダーシップです。


生産性を高める、『戦略』


戦略(目的と目標の明確化)とオペレーション(作業と仕組み)とリーダーシップ(主体的に動く)が少しずつ噛み合っていくことで、チームの生産性は、飛躍的に向上することになります。

地域のお客様に向き合った、「地域のお客様の生活を豊かにする」ための提案を行う。
その為には、それを、日々具体的に行うための明確な『戦略』の設定が必要です。
売る側の都合の無理押しや、目先の売り上げを追っているだけでは、お客の継続的な支持は得られません。
日増しに高度化する「お客目線」をどこまで理解して、また、深堀して、日々の提案にして、販売活動に繋げていけるかが、無駄が少なく効率的で、生産性を向上させることになります。


生産性を高める、『目標設定』


戦略が設定できれば、定性、定量の目標設定をしなければいけません。

定性目標は、売り場のあるべき状態や、個人のスキルアップなど、数値で表しにくい内容になります。
   一方、定量目標は、人時売上高や在庫適正値(単純な棚卸高では無い)など、数値で管理できるものです。
ここで重要なことは、あくまでも、お客と従業員を中心に考えた、目標設定です。
サービス低下や労働劣化に繋がるような、現場を見ない、単純な目標設定をしてはいけません。

そして、もう一つ押さえておきたい、ポイントがあります。
それは、目標とゴールの理解です。

目標は、1ケ月、3ケ月、半年という様に、短期の目指す実現可能なことです。
ゴールは、2年3年、5年といった、戦略実現のための高い目標で、その着地点のことです。目標は、ゴールに到達するためのプロセス管理ということが出来ます。


生産性をアップする、『時間管理』


すべての人と企業に平等に与えられた資産が時間です。

前述したように、戦略と目標設定に向かって、どの様に日々活動するかということと、もう一つ重要な視点として、重要なことがあります。
それは、業務の優先順位です。
個人として、リーダーとして、決めせれた時間の中で、「どのような内容の仕事を日々行っているか」ということは、生産性を上げるために非常に重要な要素です。

例えば、個人個人のスキルアップ計画です。目標に向かって、毎日、週に一回という様に、スケジュールの中に、確実にその時間が割り当てられていれば、ほとんど例外なく、目標は達成されるでしょう。
リーダーの場合は、目標やゴールに『直接関係する業務』をする時間ということになります。

目標やゴールに向かって、確実に時間を計画的に設定して、日々使っていれば問題ありません。お客様対応や事故など、緊急を要することが発生して、一時的に計画が少し変更されることはあると思います。が、それは全く問題ありません。
重要度の高い業務に対して、1ヶ月、半年という単位の中で、確実にその時間が割り当てられて実行されていれば良いのです。


ビジネスの目的と取るべき行動


ビジネスの目的は、言うまでもありません。
会社が適正な利益を出し続けて、継続発展することです。

その為には、地域のお客様の支持を得ること、そして、従業員の生活を豊かにすることです。
ですから、生産性を確実に向上させることが、経営の基盤として絶対的に必要なのです。

会社は、適正な利益を出すことが出来れば、
・『お客様の満足』のための商品開発や品揃えの充実、そして、サービスの向上
・『従業員満足』のためのスキルアップ、報酬アップのための教育訓練や、作業環境の改善
などの実現に向けた戦略的投資が、可能となります。
逆に、利益が出ていなければ、これらのことを実行することが難しいと言えます。

しかし、作業、特に現場の単純作業は、殆どお金を掛けることなく、ある程度のレベルまでは、改善活動を行うことが出来、それなりの効果を出すことが出来ます。
今までのやり方を少し変えるだけで、本質的な人手不足は解消でるかもしれません。今一度、現場のオペレーションを確認してください。大きなヒントが隠れているかもしれません。

私のクライアントの業務改善の現場では、人手不足ではない場合がほとんどです。
『考え方』、そして、『やり方』が、間違っている場合のです。



もし、あなたの会社が、スピードを持って、そして、大きな改善効果を実現したければ、是非、サミットリテイリングセンターへご相談くだい。実地調査だけでも、改善のための大きなアイデアを提供できるものと思います。


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2016年02月14日

ヤオコー・ららぽーと富士見店を視察

2月13日、ららぽーと富士見店を視察させていただきました。

商品戦略部・商品企画担当の大島部長とは、高知県のスーパーマーケット・トレードショーの審査会からのお知り合い。今回も大変お世話になりました。
そして、
ららぽーと富士見店の藤村店長、販売部・所沢地区担当の柳部長、商品戦略部・商品企画担当バイヤーの佐竹さん、皆さんに店舗のご案内を親切にしていただきました。
本当に、ありがとう御座いました。

yk2   YK                       商品戦略部・商品企画担当の大島部長(向かって左)と
                       富士見店の藤村店長(右)

圧倒的な商品力


「どれを食べてみても旨い・・・!」これが、ヤオコーの強みです。

実際、同行した人達と、惣菜やスイーツなど、買って試食してみましたが、皆さんどれも満足されていました。
そして、特に女性達の声として、「非常に、値ごろ感を感じる」という意見が複数聞かれました。
私も、全く同感です。

大島部長から、店内の最終コーナーにある、スイーツ開発のお話をお聞きしましたが、原料や製法はもとより、商品開発に費やした時間や労力は、半端ではありません。
単品の利益などで考えれば、全く割の合うものでは有りません。
しかし、ヤオコーのららぽーと店としての全体最適化ということでは、大きな貢献に繋がっていると思います。

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その他、生鮮品の商品にも目をやると、その技術力は、素晴らしいものがあります。

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売り場を支えるスタッフのレベルの高さ


お邪魔したのが開店前の時間ということで、青果売場側の半開きのシャッターをくぐり抜けて、店内に入りました。

「おはようございま~すッ!」
売り場でも、そして、バックルームでも、従業員のみなさんが、とても明るい元気な挨拶で、私たちを迎えていただきました。

カートを片付ける動作、店内を移動するスピード、どなたを見てもリズミカルに、急ぎ足で作業を進めていきます。
カートを片付ける人も、2台、3台を同時に移動させて片付けています。効率の良さを感じます。

yk13   yk14

鮮魚のバックルームは対面方式です。
女性スタッフの方が、イカの細作りを、かなりのスピードで包丁をいれて調理をし、盛り付けていきます。
出来上がった商品も、とても綺麗な素晴らしい出来映えです。

全体的にムダな動きが少なく、見ていても気持ちが良いほどの作業動作です。
他社の開店前の作業風景を見ることは、中々叶わないかもしれません。
視察の時、どうしても、目の前の売場や商品の状態だけを見ている人が多いのではないかと思うのですが、本当に大事なことは、それを完成させるプロセスとオペレーションが、本来観るべき重要なポイントなのです。


バックルームの管理レベルの高さ


バックルームも、在庫商品、清掃用具などの定位置管理、作業動線の確保など、仕組みとして良く管理されています。

週末ということもあって、グロサリー商品の在庫は、多少多い気はしますが、乱雑になっているということでは有りません。
次期の陳列を待つ企画品、定番在庫、一部売場からの引き上げ品と思われるものもありますが、全て整然とロングカートで並べられ、丁寧に管理されています。売場の陳列と一貫性があります。
残念ながら、写真をお見せることは出来ませんが、間違いなく高い管理レベルです。

とは言え、生産効率の高いオペレーションにするための仕組みが、まだまだ有ることも感じました。
特に、戦略的に、付加価値を高める売場やサービスの提供を実現するためには、全体の生産効率のアップは、重要課題であり、切っても切り離せないものです。
そういう点では、まだまだ進化できるヤオコーを観ることも出来ました。


馴れないレイアウト


富士見店の売場レイアウトは、よく話題になることではないでしょうか。

確かに、レジ部分の壁を隔てて、生鮮側とグロサリー側に二分されているレイアウトです。
しかし、平面図で見るとそうなのですが、ワンウェイの店舗として客動線で考えれば、言い訳は立ちます。
実際、アメリカでも、セントラルマーケットなどにも見られることです。

とは言え、確かに店舗を回ってみると、グロサリーの通路とパラペットはカーブを取って工夫をしているのですが、パン売り場からお酒売り場へ曲がるところの通路幅が狭く、人間の心理からすると、「一瞬、行き止まりかな」と感じてしまう気がします。改善の余地ありです。

yk8  yk9
特に、ららぽーとの中のヤオコーとして、他の『ヤオコーに無いヤオコー」を創りあげて行く実験店であるのですから、普通のスーパーの概念では理解しにくい部分も大いにあると思います。

曲がり角の通路幅を広く取り、見通しを広くする必要があります。そして、コーナーで、パンやお酒の試食や試飲をしてもらって、「楽しんでもらう」など、自然にお客を誘導するような工夫をすると良いのではないかと思います。

グロサリーの主通路を全体として広く取り、青果部門の売場の様に低い平台で、提案型のプロモーションを仕掛け、徹底して『楽しさを体感してもらう』企画売場を展開する方が良いと思います。

ららぽーとは、RSC(広域型のショッピングセンター)で、NSC(近隣型のショッピングセンター)では有りません。
お客は、非日常、楽しさや新奇性などを求めてくるRSCです。大手流通系のRSCとは違うものです。
    これが、ららぽーとの中のお店です。
例えば、カップラーメンなどは、思い切って絞り込むぐらいの品揃えでも良いのではないでしょうか。


外食をするスーパーマーケット


新谷からの勝手な提言をさせて欲しいと思います。

これまでのスーパーマーケットの概念を捨てて欲しいと思います。
戦略としては、『食事をする、スーパーマーケット』です。
大きくそこに舵を切るべきです。
買い物ではなく、お店で食事をすることに重点を置いた、スーパーということです。
作りたての刺身や寿司、フライやスープ、フルーツやフレッシュジュースなどが、食べたり飲んだり出来るお店です。
味を確かめたお客が、晩ご飯のおかずや材料を買い込む行動にも繋がるでしょう。その為には、フロントエンドとして、気軽に来店して、食べるという行動をとってもらう、コンコース側から見ることのできる、動的イベントなどの仕掛けをすることが効果的でしょう。

遅めの朝食や昼食、おやつや夕食、また、食事をしたお客の夕食材料の買物やお土産など、多くのニーズを掘り起こすことが出来ます。
一人が一日、複数回利用することも十分考えられます。
『ららぽーとを楽しむ』という意味でも、施設全体の付加価値をアップして、お客の滞在時間も伸びることになり、貢献度も高いと思います。


価値創造と顧客創造


このように、ターゲットを考えれば、大きなチャンスが有ります。
ショッピングセンターに来店してくれる潜在顧客が山ほどいます。そして、ららぽーと内で働く人もお客に変わります。
新たな投資をするのではなく、惣菜など「今持っている資産を、そのまま最大限に使う」という点でも、ヤオコーの更なる進化につながります。
当然、その成功事例は、既存店へのフィードバックが可能になって来るでしょう。

グロサリーや青果などの機能的価値を提供している売場で、低回転の部分を縮小して、レジスペースなどの後方や側面を大きく取り、食事をするテーブルスペースに割り当てます。
お客が、楽しそうに食事をしている様子をコンコースから見えるようにすれば、それに釣られて、入店する人が増える事になるでしょう。
今まで、ららぽーとに来ていた、お客の行動を変えることになることになると思います。


現象だけを観てはいけない!


富士見店は、10年後のヤオコーを考えた実験店ということも聞きます。

特に、そういう意味から、長い間、定点観察を続ければ、面白い変化を観ることが出来るのではないでしょうか。

実際に店舗を観るときのポイントは、商品であり、陳列演出、イベント、関連陳列、レイアウト、そして、サービスなど、多くあります。
言うまでもなく、悪いところを探したり、それに解説を加えることはいりません。(解説者でない限り)
完全な時間の無駄です。何のベネフィットも産みません。

重要なことは、商品や陳列方法、サービスなどを 『お客様目線』と『オペレーションの視点』で観ることと、それが、「どうして・・・」「なぜ・・・」と深く考察を加えながら観ることを、強くお薦めします。

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表面だけを見て真似をすることに留まらず、「どうして・・・」「なぜ・・・」から得られた、仮説をもとにして、自店で実験をしてみてください。
その繰り返しが、大きな成果を生み出すことになると思います。

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2016年02月11日

スーパーマーケット・トレードショーのマーケティング

今回、スーパーマーケット・トレードショーは、第50回を迎えました。

入場者10万人を予定している、スーパーマーケット関連の日本最大規模の展示会です。

SMT1  SMT2

これまで、何回となく参加している私ですが、今回、新たな体験をさせていただいた。
それは、高知県から依頼を受けて、高知県ブースに出店する各企業の選考と、そのマーケティングのセミナーとコンサルティングをさせていただいたことです。

SMT3



目標は、成約率2倍


「目標は、どれくらいですか・・・?」

と、私が公社の担当の方にお聞きすると、ハッキリとした返事が帰ってきませんでした。
そうなのです。よくある事なのですが、『明確な目標』が有りませんでした。
目標は、「成約率を去年の2倍ですね」と、私は、言い伝えました。
すると、担当の方は、「・・・・・」。「えっ・・・」という様な反応です。

何かをやる時、一番大事なことは、『目標を明確』に持つことです。出来たら、高い目標を。
目標が高ければ、人は、完全に諦めてしまう人と、
「どうする・・・」という思考が働き出す人とに分かれます。

前者はさておき、後者は、
「何かの明確なプロセスを踏まないといけない・・・」、ことになるのです。


「良い物」だけでは、売れない


選考会の時、自分の持ってきた商品を、
「これは、良いんです・・・」という、参加者の声を多く聞きました。
(本人が思っているほど、良いものではない場合もありましたが・・・(笑))

しかし、良い物が売れるとは限りません。
モノを売るということは、商品とマーケティングが噛み合って成り立つことなのです。
ここを知らないメーカーの人や生産者が、とても多くいらっしゃいます。

必要で買いに来た人でない限り、お客に「伝えないと売れに繋がらない」のです。
それが、マーケティングの重要なポイントなのです。
そして、
「どう伝えるか?」が問題なのです。
そして、また、
ターゲットが、
「どう受け取るか?」が、結果を大きく変えるのです。
その為の正しい行動が、売上を大きくします。


ターゲットを知る


スーパーマーケット・トレードショーですから、ターゲットは基本的に、スーパーのオーナーやバイヤー、店長などでしょう。

ところが、このことを正しく理解していない方もいます。
ターゲットを明確にできていない、理解していない方もいらっしゃいます。

大きな会場を回って疲れたターゲット。モノが溢れた会場に圧倒されているターゲット。そして、思考がボヤけているターゲット。

見ない、
聞かない、
反応しない、
というそのターゲットに対して、
「あなたの店をハッピーにしてくれる良いアイテムがありますよ・・・」と、ご案内できなければならないのです。


お客目線の良いマーケティング(プロセス)が、良い結果を出す!


見やすい陳列演出、
どれが一番売りたいものか、フェイシングにメリハリを付ける、
ターゲットの立つ位置と自分が立つべき位置、
重点アイテムの陳列位置、
試食の示し方、
そして、
笑顔でのお迎えと明るい対応、
などなど、
ターゲットの気持ちや行動を理解して、それに、合わせる対応が求められます。

見たい!
聞きたい!
売ってみたい!
という様に、ターゲットが、こちらの望む方向に行動を促さなければ、成約には繋がりません。

そして、
名刺を頂く、
出来るだけ早く連絡して、来場のお礼を伝える、
次のアポイント(契約、販売)の約束を取り付ける、
という、
アクションを確実に起こすのです。


行動の積み重ねが『結果』


以上のような、一つ一つの何でもないような行動が、大きな成果に繋がります。

展示会の現場を覗くと、全てではありませんが、
多くの参加者が、正しい行動をとってくれています。

SMT4
 写真:高知県の尾崎知事も応援に駆けつけていただきました。私にも、労いのお言葉をいただきました。

目標の『成約率は2倍』は、達成できるのではないでしょうか。
おそらく、大きな新記録を出してくれる、であろうブースもチラホラと見受けられます。

正しい行動が、確実な良い結果を出すのです。
もし、残念ながら望む結果を出せなかったとしたら、次回のために、検証、改善点、仮説設定を早期に行うことも重要な作業です。

お気軽にお問い合わせ・ご相談ください。

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2016年02月03日

欠品の意味と、生産性の向上

「答えは現場にある!」と、私は、よく口にします。
単純なことなのですが、このことをあまり理解していない会社が意外にも多くあります。

現場を見れば、その店舗の力や組織力が大方分かります。そして、お客様に対する、会社の思いも感じ取ることができます。
これらは、データ等からでは、読み取ることは到底出来ません。

開店時の欠品 パンの欠品
 写真:開店時や夜間の欠品

代表的な事例が欠品です。
開店時の欠品や夜間の欠品など、現場で多く発生しているお店も少なく有りません。


現場を観察して、本質を理解する力をつける


欠品は、アイテム(品目:キャベツなど)レベルではなく、SKU(単品:キャベツ1/4カットなど)単位で管理されていなければなりません。

例えば、
食パンであれば、4枚切り、5枚切り、6枚切り、8枚切り・・・と、厚さで分かれます。最近は、3枚入りのような、ハーフサイズのものも出ています。1人暮らしや常に新鮮なパンを食べたいというお客様には、欠かせない商品です。

果物売り場のバナナも重点管理商品ですが、158円から198円程度で販売されている通常のものと、298円以上で販売されているプレミアム系のものがあります。
プレミアム系のバナナを買うお客様は、味を気に入って高くても買う方が殆どでしょう。こういうお客様にとって、通常のバナナは、代替品になりません。

売る側は、「これくらいだったら・・・」と考えがちです。
「夜間は、とりあえず1アイテムに、1から2SKUあれば・・・」というような、安易な判断をしがちです。
しかし、これでは、一人ひとりのお客様のニーズに答えることは出来ません。

リーダーが「これくらいの欠品は仕方が無い・・・」程度の判断しか出来なければ、売上(顧客)を少しずつ失い、結果として、大きな利益の損失につながります。

このように、欠品を、単に機会ロスとしてしか考えきらないようでは、話になりません。
リーダーには、コンセプトは何か、を理解した行動が求められます。

お客様の視点を持つこと


欠品には、そこに、『お客様の不満』という、大きな課題が隠れています。

リーダーは、現場で、日々起こっている欠品の現実に対して、観察力と、その結果が意味するものを理解する力を付けなければなりません。
真の意味とは、『お客様の視点』で考えることです。

『お客様の不満』に気付くことが出来れば、改善すべき課題と、その対策は容易に見付け出すことが出来ます。
ここが、業務改善の原点であり、生産性を拡大できる元なのです。
単純なことですが、それを解決できれば、大きな利益に繋がります。


本部の責任


本部のメンバーは、昼間の時間帯だけを見て、お店の出来栄えを判断していないでしょうか。
開店時や夕方、夜間にお店を見れば、売り場の管理レベルは、ハッキリ分かります。
業務スキル、物流システム、発注制度、作業段取りなど、問題点や課題も多く発見できると思います。
そこに業務改善のポイントが、隠れているかもしれません。
売上や利益を、すぐに大きく伸ばすことが出来るかもしれません。

チームの考え方や、一寸した行動の違いが、時間の経過と共に大きな利益や売上の差になってしまいます。
社長、取締役、部長、店長・・・、生産性を落とすのも上げるのもリーダーの仕事の仕方次第です。


私の業務改善のコンサルティングの原点は、売場やバックルーム、そして、本部や物流センターなどのクライアントの『現場』です。



もし、あなたが、
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2016年02月02日

従業員満足のための業務改善が、『高い生産性』を生む!

私が業務改善のセミナーなどで、参加者に「何のために業務改善をするのですか」と尋ねると、
 ・営業利益の改善
 ・損益分岐点の改善
 ・生産性の向上
 ・競争力アップ
などの答えが返ってきます。

留まることのない競争。業態を超えた競合。

低価格戦略や新しいサービスを付加した戦術の競合企業の改装や新規出店など、商圏環境は益々厳しくなるばかりです。

経営の目的は、会社の『継続』です。
営業利益の拡大や損益分岐点の改善、生産性や人時生産性の向上などは、この目的達成のための戦略や戦術、また方法です。

会社の継続のためには、

会社で働いてくれる社員が、やり甲斐や自信をもって働ける(働きやすい)環境づくりをすることが大前提です。


社員の満足の実現


会社の継続のためには、

 1.社員の職場環境の改善と向上(社員とその家族の時間と人生を大切に考える)
 2.お取引様との良好な関係づくり(お取引企業様の適正な利益の確保)
 3.会社の営業利益の改善と向上(適正な利益の確保)
 4.お客様への質の高い商品とサービスの提供
 5.地域への貢献(雇用、納税、地域行事などへの参加など)

が欠かせませんし重要です。

また、「お客様の満足」という事が、会社や現場で、しきりに唱えられますが、沢山のお客様をお迎えするスーパーマーケットでは、すべてのお客様に満足していただくことはなかなか難しいことです。
基本的には、不可能に近いこといわざるを得ません。

「お客様に満足するお買い物をしていただければ、利益は勝手についてくる」というようなことも良く聞きます。間違ってはいません。その通りだと思います。
しかし、
私が常々違和感を覚えるのは、「社員の満足」という言葉はあまり聞こえてこないことです。


私は、
 1.社員の満足
 2.お取引様の満足

がある程度実現できていれば、

 3.お客様の満足

に、確実に繫がって来ると考えています。

お客様に満足していただくためには、「社員の満足」が絶対条件でありますし、確実な方法なのです。

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労働時間と生産性


サービス残業や、勤務地域における相対的に見た場合の低賃金など、現場は多くの問題を抱えています。
労働環境の観点からは、社員の満足は程遠いように思えの会社も少なく無いように思います。

セミナーで「週休2日、週40時間労働が、一般社員の本来あるべき勤務時間です」というと、聞いている参加者からの意見は、大きく2つに分かれます。

圧倒的に多いのは、
 「そんな時間では、仕事は終わりません」
 「売り場がガタガタになります」
というような、意見です。

一方少数派のほうは、
 「具体的にどうしたら、実現できますか」
 「教えてください」
という意見です。

社員満足を考えている会社は、どちらか・・・。言うまでもありません。

前者は、なかなか生産性が上がらず、長時間労働の割りに賃金も低かったりします。
「スーパーとは・・・、仕事とは・・・、こんなもんだ」
「そんなに甘くない・・・」
と考えています。結果的に何も変わりません。

後者の場合は、改善を続ければ、近い将来週休2日、週40時間が実現できるでしょう。
 「何をどう変えれば・・・・・」
 「何を止めれば・・・・・」
 「本部は、どう対応すれば・・・・・」
などと、考え行動していきます。
結果的に、時間の経過とともに生産性が上がり、社員の賃金も高く設定できる可能性が出てきます。

限られた時間をどう有効利用するかと目的を持てば、自ずと取るべき行動が徐々に見えてくるはずです。


作業と作業工数の削減


スーパーマーケットの店内作業数は、200を超えます。

しかし、作業種毎の必要時間数を割り出してみると、加工作業と補充作業、その他発注作業などが圧倒的に多いことが解ります。
これらの作業と関連作業に対して、店舗の『作業訓練』と、本部の『システム改善』を同時に行なうことが出来れば、必要時間数の削減は十分可能です。

店舗では、
 ・作業指示書の活用
 ・カートの徹底した効果的活用・・・カット台、ミニキャリア、
                      カートラック、カーゴテナーなど
 ・動作訓練・・・両手作業、作業位置、その他
 ・バックルームのレイアウト改善・・・作業導線管理
など。

本部のシステムとしては、
 ・商品の店着時間・・・生鮮・日配は早朝。クローサリーは夜間補充前(発注前)
 ・納品ロット・・・出し切り、使い切り
 ・POSの実績データの活用性・・・発注数や在庫数の割り出しが容易
 ・アウトパック・・・鮮度を念頭に外注、ソースマーキング処理
などが実現できれば、店舗の必要人時数は、確実に削減できます。

また、これらの作業を削減しサービス残業に終止符を打つこと。

そして、陳列演出や販売計画、接客(接遇)などの訓練など、『戦略分野』へ人時を振り向ける努力が必要です。

これらのことによって、社員の意識も変わってきますし、行動に実績(結果)が伴うようになってきます。


業務改善は、現場の社員の仕事のしやすい環境の実現


スーパーマーケットの生産性がなかなか改善できない理由は、店内作業の種類や作業工数が多いことに大いに関係しています。
ましてや、本部の物流や情報、発注などの支援システムの出来が悪ければなおさらです。

差別化戦略の実現のために、全員でアイデアを出し合う地域密着型の店舗運営が生き残りの鍵であることは、誰もが感じて来ていることであると思います。

今後、現場の社員の方々は、よりクリエイティブ(創造的)な業務へウエイト(軸足)を移す努力が必要です。

店内在庫と店内の単純作業の工数と人時数を削減できれば、時間的にも体力的にも余裕が生まれます。
時間的、体力的に余裕が生まれれば、自ずと接客の笑顔も本物に近づくことでしょう。
「社員の満足」が「お客様の満足」に繫がります。少し考え方を変えてみては、いかがでしょうか。


本部も店舗も、取るべき行動を変えるべきことが解ってきます。


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2016年01月27日

生産性アップは、営業利益と報酬アップ(2)

前回に続けて、生産性をアップさせるために、現場で見られる課題に対する改善策について、簡単に解説を入れておきたいと思います。

生産性を上げるということは、ケチケチ経営をやるということでは決してありません。
勿論、今まで続けてきたムダは排除すべきです。日々やっていることが、大した付加価値を生んでいないということについては、即座に止めるとか、生産性の高いやり方に変えるということが必要です。

現場の個人個人のスキルアップ計画

個人の業務スキルについては、企業間で大きな差があります。
チームの人時売上高で数値を確認しても格段な違いがあります。

生産性を向上させる上で一番大事なことは、従業員個人のスキルアップ計画が、社内の仕組みとして存在しているか、ということです。
ただ日々業務をこなしているだけでは、各個人のスキルアップは実現できないと言えます。また、一個人の努力で実現できたとしても、チームとしての力は増しません。

3か月、半年、1年というように、個人別のスキルアップ計画が実行されることが、チームとしての大きな力となってきます。

マテハン機器の導入と効果的使い方

マテハンとは、マテリアル・ハンドリングの略です。物流工程や使う機器についてのことです。

スーパーマーケットでは、商品の入荷から売場作りまで、その工程全体において、作業の種類に合った機器を選定し効果的に使うことで、効率を高め生産性を大きく向上させることができます。

特に、カット台車やトレーカート、ロングカートなどの店舗内でよく使われるカートの整備と、正しい効果的な使い方の訓練が重要になってきます。

また、会社全体としても、社の内外に関わらず、カーゴテナーなどの物流機器の整備も全体としての物流コストと効率を大きく左右するものです。
戦略的な整備や訓練によって、現場の作業負担と時間を軽減し、余った時間を付加価値業務へシフトするという戦略的検知が求められます。

店舗レイアウトと生産性

店舗レイアウトは、売り場とバックヤードの中での、バックルームや設備機器などの配置配列のことです。
売場のレイアウトは、店内は勿論ですが、駐車場からのエントランス・ホールとの関係も重要です。また、バックルームのレイアウトも同様に、作業場の配置や通路だけではなく、納品のトラックの誘導経路や導線も関係します。
特にバックルームのレイアウトについては、荷受場からバックルーム、バックルームから売場へと、また、バックルーム内の各設備什器の設置を、作業の流れを十分に検証し、作業動線が長くならないように科学的に考えることが重要です。

また、売り場に於いては、主通路の幅と長さ(広く、長く)、マグネットの効果的設定(視認率、立寄り率のアップ)などを十分考慮して、レイアウトを設計する必要があります。
この意味から、最終のレジの配置などは、効果を左右する大きな要素になります。

どちらにしても、一度作ったレイアウトは、単純に変えることが出来ません。費用対効果を考えれば、科学的に熟練したレイアウトマンの存在が、投資費用低減やランニング・コストの低減。そして、得られる成果の上から非常に重要であると言えます。

専門家が社内にいない場合は、費用は掛かっても、これらのことを理解している専門家に外注することを強くお薦めします。(私は、専門です(笑))

在庫(数量)管理の重要性

在庫については、商品のバックルームと売り場における在庫と、包装資材などや備品関係などの在庫を意味します。
言うまでもなく、無駄な商品在庫は、鮮度低下による値引きや廃棄のロスに繋がります。汚損破損によるロス。そして、無駄な作業の発生による人時(人件費)ロスを発生させてしまいます。
また、慢性的な在庫過多状態の会社は、ムダに広いバークルームのストックヤードが必要になり、売り場面積を狭めてしまうことにもなります。
このように、不要な在庫は、大きなロスとコストを生む元になるのです。

売り場に於いても、さほど回転していないエンド陳列商品や平台の在庫は、お客の目にも変り映えしない売場と写り、不動産効率を確実に低下させてしまうことになります。
定番に置いても、POSデータなどを活用して、死に筋品のカットや新規導入品への入れ替え、重点商品のフェイシング(在庫)拡大という様に、単品管理を科学的に行い、計画的に売場のブラッシュアップを行うことが重要です。

POSの戦略的活用

POSは、ポイント・オブ・セールスの略です。売場の販売実績数値を意味します。
単品管理や企画管理など、戦略的に実績データを活用すれば、大きな収益拡大に繋がります。

しかし、POSシステムは、かなりの確率で効果的に使われていないのが実情です。
計画の仮説検証を行う上で、POSから得られるデータは、定量データの要になるものです。社内での効果的な活用の仕組みづくりと、実践的に活用する教育訓練が重要です。実地の確認による定性データと合わせて、P-D-C-Aのサイクルを回す癖付けが社内に求められます。

稼働計画と修正力

稼働計画は、日々の販売計画に対して、戦略的に人の配置や人時投入を適材適所で行うことを指します。

先述したように、人件費は、スーパーマーケットにおいて最大の経費です。
そのコントロールの善し悪しは、商品化や売場づくり、接客接遇などのサービスレベルに大きく関わり、チャンスロスや人時ロスなどにも関係しますので、リーダーの重要管理能力が求められます。

コントロールとは、販売計画や稼働計画と現場実績のギャップを埋めて、最終的に計画予算(目標)を達成するための一連の修正業務のことです。特に、人に関わることについては、このコントロールの技術が、リーダーの最優先の主体業務であると言えます。

チームの力となる仕組みづくり

仕組みは、システムと言う用語でもよく使われます。全体的な制度や体型のことを指します。

個々の目的を達成するための、業務の進め方のルールや手順が社内で決まっている。そして、教育訓練されていて当たり前のこととして、日々実行されるようになっていることが、『仕組み』になっているということです。

なかなか結果が出せないということや、個人によって結果が異なるということは、制度や体型としてルーティン化されていないことになります。
成果を確実に上げるには、書面や動画を活用しマニュアル化することと、日々の教育訓練が重要で、確実に成果を生むことに繋がります。

やる気の出る人事制度の策定

私は、「やる気の出る人事制度」という人事制度を体型として作りあげ、クライアントに活用してもらっています。

社会人としてのルールやモラル。会社の戦略に対することや、部門内での目標。その他、個人の成長計画に対する改善行動(プロセス)の進行状況や一定期限の結果など、定量と定性で人事考課を行います。

結果だけを見るのではなく、改善行動のプロセスに対して、リーダーと本人でよく話し合い、課題の共有を行い、目標を達成(成長)することを重視します。

本部機能の意味

本部は、店舗の支援部隊です。

特に生産性を考える上では、店舗の作業工数の低減をはかるための仕組みづくりを行うことを念頭に置くことが重要です。 特に、判断業務を伴わない単純作業などについて、徹底して工数削減をはかるべきです。
そして、店舗側が、よりお客目線での対応に時間を確保して使えるようにすることを念頭に置いて、あらゆる改善を戦略的に行います。

会議やリーダーシップ

会議は、P-D-C-Aの正しいサイクルを回すための場であると言えます。
反省にやたらと長く時間を取ることや、リーダーの鬱憤晴らしをする場では決してありません。

課題に対しては、原因を突き止め、より良い方法を話し合い、再度仮説を立てて、改善行動を行います。
そして、その行動結果に対して再度検証を加えるという手順を繰り返し、全体としてのレベルを確実に向上させていくための大事なプロセスが会議です。
みんなでより良いアイデアを出し合って、チームとしての相乗効果を発揮することに意義があると言えるでしょう。

リーダーシップは、計画の目標を達成し、更に余りある成果を出せるよう、メンバーを正しく導くことです。チームメンバーが「結果を出すことができる」ということが、真のリーダーの役目であると思います。

生産性向上と業務改善

このように、会社全体で取り組めることは幾らでもあります。

現状に甘んじるのではなく、
「もっと良い方法は無いか?」と、生産性の向上を常に意識して行動することが重要です。

外してはいけないことは、お客様目線(満足)と従業員目線(満足)です。このことを無視した業務改善は有り得ません。
た、このことを無視して、一時的に良い結果が出たとしても、長い目で見たら大きな損失に繋がります。

人は、「気持ちよく働く・・・時(場所)」が、一番生産性が上がるのです。
『良い仕組みを作り上げる』ことのできるチームにすることです。


サミットリテイリングセンターは、スーパーマーケットの生産性アップの多くの実績を持つ、『業務改善専門』のコンサルティング会社です。なんなりと、お気軽にお問い合わせください。きっと、問題解決の答えが見つかるはずです。


【前の記事】
生産性アップは、営業利益と報酬アップ(1)www.summit-rc.com/blog/improvement/2812/

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■最低賃金のアップと生産性の向上http://www.summit-rc.com/blog/manage/228/

■最低賃金など考えるな!(1) http://www.summit-rc.com/blog/improvement/738/

■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる! (前編) ⇒www.summit-rc.com/case/2714/



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2016年01月26日

生産性アップは、営業利益と報酬アップ(1)

あなたの会社の生産性は、高いでしょうか・・・?

生産性が低いと言われる日本。
「勤勉でよく働く」というイメージの日本人なのに、なぜでしょうか。
私が、感じることの一つが、「勤勉で良く働く」の「良く」という部分の意味の捉え方です。
この「良く」という言葉が指すものは、「朝から晩まで」という様に、「時間的に長く」、と言う意味や、「辛い仕事を我慢して」という様な意味で、使われてきたと思います。
しかし、会社の営業利益を拡大し、従業員の報酬をアップさせるためには、「良く」ではなく「どう」働くかが重要なのです。
そして、ここ数年問題になっている、過剰労働。いわゆるブラック企業のレッテルを貼られないためにも根本的な改善が求められます。

コンサルタントとして、中小零細のスーパーマーケット企業の現場を見続けきた、あくまでも私の感想ですが、8割以上の企業で生産性が低いと感じます。
そして、その中の8割の企業は、とんでもなく低いと言えるでしょう。


生産性が低い訳

スーパーマーケットは、生鮮食品のウエイトが高く店内加工や鮮度管理を基本とし、人手に頼る労働集約型の業態です。
ですから、特に人時効率が、競争優位上も営業利益上も、大きな意味を持っています。

問題の根本は、生産性というものに対して、会社が目標を持っていないことにあります。
私の知る限り、売上や粗利益の予算はあっても、人時売上高や人時生産性の予算は無い企業がほとんどです。
その中でも、売上高と粗利益率に対する予算だけを見ている現場がほとんどです。
また、人時売上高や人時生産性の予算がある場合でも、実績表にデータが乗っているだけで、活用されず形骸化してしまっています。

ビジネスをしている以上、営業利益高を目標とすることが当たり前のことです。そして、粗利益高を部門ごとに設定し戦略的に営業活動をすることが重要です。
競合状況が厳しく、例え売上高が伸び悩んでいたとしても、生産性が高ければ、営業利益高をある一定に確保することは可能です。
目的目標が最初から、的からズレてしまっていれば、目標に到達することはほぼ有り得ません。


生産性=儲けの理解

生産性の持つ意味は、使った時間やお金に対して、どれくらいの利益(付加価値)を生み出すことができたかということですから、時間やお金を如何に有効的に使って、多くの利益を上げるかを目的にすることの概念を持つことが必要です。

生産性が低い場合現場では、全体としての労働時間が多くなり、残業も発生してくることとなりますので、結果的には、営業利益は低くなります。

生産性は、費用対効果です。
投入した人時、投資したお金に対してどれだけの現金を稼ぐことができるかという概念をしっかり持つことが重要です。そして、現場の店長やチーフレベルまでしっかり意識付を行い、そのことを浸透させて共有することが必要です。


人件費は投資と理解すべし

スーパーマーケットにおいて、最大の経費は、人件費です。
最優先で管理(コントロール)すべきは、人件費です。
ここで人件費は経費ですと言いましたが、これは、損益計算書の勘定科目上のことです。

生産性を考える場合人件費は、投資と考えるべきです。
現場の個人個人の業務スキル、マテハン機器の導入とその使い方、店舗レイアウト、在庫(数量)管理、POSの活用、稼働計画、仕組みづくり、人事制度、本部機能、会議やリーダーシップなど、多くの課題が現場では発見できます。
ただ、逆に言うと、企業間格差はあるものの、これらことに改善余地が大いに有り、大きなチャンス(資産)が会社の中に眠っていると言うことが言えます。

そして、これらのことが、全て『人に関わる』ことなのです。ここにしっかりと着目することが重要です。
投資であるのですから、人時売上高と人時生産性を高める業務改善が、会社の成長の基盤を築くことになるのです。


利益を再投資する

会社を維持発展して成長するためには、適正利益を出して、それを再投資するという戦略的な見地を持つことが重要です。

厳しい競争に打ち勝つためには、商品開発や売場作り、そして接客において独自性を作り上げ、マーケティングの知識や技術の原理原則の正しい基礎を学び、日々実行することによって現場は、実践力を向上させます。


その為には、人という資産に対して、セミナーやコンサルティングなどによって、教育訓練を戦略的に継続して行い、資産価値を高めていかなければなりません。
そのことの努力が、競合店に対して差別化を実現し、お客様の支持を得て、競争力を高め、業績の向上へとつながるのです。
小手先のノウハウではだけでは無く、理念、戦略、原理原則の知識や技術の習得が、会社の中長期的な成長の根幹となります。


コストセンターとプロフィットセンター

このような意味合いから、コストセンターとプロフィットセンターの理解も必要です。

コストセンターは、基本的には経費を抑えて時間あたりの作業の処理量を増やすイメージです。本部のサービス部門(経理や事務、物流など)がこれに当たります。
プロフィットセンターは、利益を生み出す部門です。店舗を中心とする営業部門がこれに当たります。
新たな商品やサービスの開発と提供を継続的に行い、利益額を拡大することが求められるのです。
また、店舗内においても、コストセンターとプロフィットセンターの概念は必要です。平たく言って、ケチるものと、時間(人時)とお金を注ぎ込む(投資する)ものとのすみ分けをハッキリさせて行動することが重要です。


戦略的パート社員の活用

解りやすい事例は、パートタイマーの女性従業員です。

5年、10年勤続のベテラン・パート社員でも、商品加工や品出しなどの単純作業しかしておらず、時間あたりの処理量も多くないという事例は少なくありません。
一方、高度の調理技術や陳列演出の技術を有していることや、試食販売で確実に販売量を伸ばせること。コピーライティングの高度の技術有して、営業力のあるPOPを書いていることなど、高い付加価値を生み出している事例があります。

個人のやる気もありますが、会社側が戦略的に従業員の教育と訓練を行い、その貢献度に対して人事評価制度で報いるという、生産性を向上させるための仕組みづくりが、チーム力を高め大きな成果へと繋がります。

また、このような仕組みが整っていの会社であれば、新規採用に於いても、高い時給の設定が可能になり、優秀な人員を採用できるチャンスも増えてきます。そして、短期間で高技術を持つ従業員に育て上げることが可能となります。


生産性向上に舵をとれ

先述したように、生産性を向上させるための要素としては、個人個人の業務スキル、マテハン機器の導入とその使い方、店舗レイアウト、在庫(数量)管理、POSの活用、稼働計画、仕組みづくり、人事制度、本部機能、会議やリーダーシップなど、実に多くのことが考えられます。

要は、『仕事の仕方』なのです。

あなたの会社でも、やれることは幾らでも有るはずです。今からでも、決して遅くありません。業務改善のスタートを切れば、成果は確実に出てきます。


サミットリテイリングセンターは、スーパーマーケットの生産性アップの多くの実績を持つ、『業務改善専門』のコンサルティング会社です。なんなりと、お気軽にお問い合わせください。きっと、問題解決の答えが見つかるはずです。


【つづきの記事】
生産性アップは、営業利益と報酬アップ(2)http://www.summit-rc.com/blog/improvement/2830/

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2016年01月05日

生産性の向上に舵をとれ!

少子高齢化や過疎化の進行、ドラッグストアやコンビニエンスストア、ネットスーパーなど、業種業態を超えた競争。そして、IT技術の大きな進化による情報共有のハイ・スピード化など、スーパーマーケットを取り巻く環境は、ここ数年で様変わりしています。

FacebookやLINE等に代表されるSNSの出現によって、テレビや新聞などのように、一方通行の情報の流れが、双方向の情報共有が可能になり、その量と質、そしてスピードが劇的に変化しました。
今までは、商品も情報も店舗側から発信され、売り手優位であったものが、現在では、お客は店舗より先に情報を得て、活用できるようになったのです。

当然のこととして、低価格や豊富な品揃えだけでは、情報を持ったお客が満足してくれる時代ではなくなってきました。

また一方、新聞の購読率の低下により、新聞折込みチラシの費用対効果の低下も大きな課題になってきています。新聞折込みチラシに頼っていたスーパーにとって、マーチャンダイジング以上に、マーケティング技術の習得も大きな課題となってきています。

 時代は大きく変わりました。高度成長期の様に、「これをしておけば良い」という、答えが一つで収まる単純な時代では、もうありません。

 

戦術から戦略、コンセプトへ

 スーパーマーケット企業は今、解決しなければならない多くの問題を抱えています。

しかし、中小零細企業で、解決への道筋を明確に描けているところは少ないと思います。

単純な安売りだけの戦術では、会社に適正利益をもたらしてくれる優良顧客のニーズは満たせません。
また、先進企業の表面だけを真似た、コンセプトを持たない売場づくりは、小手先のノウハウの取り込みに終始し、一時的な成果しか出すことしかできず、これもまた、中長期に適正な利益を出し続けることは難しいと思います。

問題の根幹は、教育の仕方にあると思います。
その核心は、原理原則の勉強不足とコンセプトや戦略、生産性向上意識の欠如などです。

高度成長期にその存在だけで、『安さ』と『近くて便利』を武器に大きく成長できたスーパーマーケットですが、先述したように、環境が大きく変わってしまったのです。
改めて、明確なコンセプト(対象顧客)と戦略の策定が重要になっています。

 

生産性の向上に活路有り

 複雑化する課題に向き合うためには、先ず基礎基盤となる生産性の向上は、避けて通れません。

 スーパーマーケット企業では、桁外れに生産性が低い店舗が多くあります。
私は、現場において、「こんなことも出来ていないのか・・・」と思い知らされることが多々あります。

スーパーマーケットは、生鮮食品を取り扱う業態特性上、多くのMH(マンアワー、人時)を必要とし、人件費率の高い業態です。
生産性が低いということは、売上が伸びにくい現在、経営上大きな問題です。しかし、その分、改善を行うことができれば、大きな可能性も含んでいると言えます。

ただ、このことに気付いていない企業が多くあることも事実です。
原理原則を勉強して、特に時間という、全企業に平等に割与えられた『資産を最大限利用』するということを考えて戦略に据えることが重要なことです。
作業改善、在庫改善、システム改善など、特に今まで改善の取り組みを行っていない企業にとつては、遣れることは無数にあると言ってもいいでしょう。その分、大きな可能性を秘めているのです。

私には、宝の山に見えます。

 

手持ち資産に磨きを掛ける

 中心対象顧客が女性である業態である以上、男性の感性だけでは、多様化するニーズやウォンツに答えることには、自ずと限界があると思います。

その意味で、パート社員を中心とする女性従業員の力を発揮させるための環境整備は、今後の競争力アップのための大きな要素となると考えます。当然、人事制度や報奨制度と絡めて戦略的に行うことが、大きな成果に繋がってきます。
事実、私は、「この人に、こんな才能が有ったのか・・・」と驚かされることを、現場で多く経験してきています。
また、売り場における不満や要望を明確に持っているのも、お客である女性従業員です。
その大小はあれ、女性社員の才能の花を開花させてあげることも企業の重要な仕事であるのです。そして、同時に、会社の競争力と生産性の向上に直接的に関わる重要なポイントであるのです。

最低賃金が、どうだこうだという様な低レベルの議論を行うような低い感性では、中長期の戦いは多難であると言えるでしょう。

 また、会議等においても、経営幹部からの一方通行の情報伝達ではなく、意見の違う者同士の闊達な討論や、コンセプトに沿った、アイデアの出し合い、吸い上げて戦術にまとめあげられる様な、リーダーの存在が重要になってきます。

 

単純作業と付加価値作業の理解

 今後、中小零細の企業が、競争力を確実のものにするためには、

①必要作業時間(※1)の割合の多い単純作業の一時間あたりの処理能力を高めて人時を削減する
②①によって生み出した人時を、高付加価値を生み出す作業(業務)(※2)に、戦略的に投入する
  (※1:補充品出しや商品加工など  ※2:計画業務、コトPOP作成、試食販売など)

ということの正しい理解と、迅速な業務改善活動が、今後の競争優位に確実に繋がって来るのです。
また、①の行動は、時間管理ですので、結果が見えやすく、誰の目にも公正に改善結果が見えます。

ダイエットと同じで、なかなかスリリングな楽しい仕事です。
一方②の行動については、創造的で未知への挑戦的な要素を含んでいます。

人は、遣ったことのないことに対する不安も感じると思いますが、実際にやってみれば、楽しさを大いに感じる活動になります。仮に失敗しても、それが知識と経験なり、次のステップの重要な改善要素にもなります。
そして何より、変化のある売り場は、活性化して顧客満足へ繋がり、お店のファンづくりに貢献します。顧客生涯価値を高め、お店の中長期の発展に大いに貢献するものとなるでしょう。

 

戦略とオペレーションを支えるリーダーシップ

 業務改善とは、考え方や、それに伴う行動を変えていくわけですから、痛みを伴う場面も想定されます。そのためには、強いリーダーシップで決断できる人材の登用や育成が企業側に求められるのです。

会社が適正利潤を確実に安定的に稼ぎ出し、従業員の報酬アップと、教育訓練や設備投資等に再投資するという、正しい経営サイクルを回すことが重要です。

問題は、企業規模や売上の大小ではありせん。
目先の売上を追うための枝葉のノウハウに操られ、生産性という企業の幹や根を元気にすることに気付いていないことが問題であるのです。

 

コンセプトを持って、正しい方向に高い目標を設定し、実行に移せることが出来るかが重要なポイントなのです。

やり方を変えましょう。スピードを持って。

 



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■生産性の向上に舵をとれ! ⇒http://www.summit-rc.com/blog/2770/

■最低賃金のアップと生産性の向上http://www.summit-rc.com/blog/manage/228/

■最低賃金など考えるな!(1) http://www.summit-rc.com/blog/improvement/738/

■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる! (前編) ⇒www.summit-rc.com/case/2714/



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■ コンサルティングの業務改善事例 ⇒http://www.summit-rc.com/case/genre/consulting/

2015年12月16日

人件費高騰と人手不足をチャンスに変える!

景気が回復傾向にあります。

そのことにより、都心部では人手不足が深刻な問題となってきており、地方都市においてもジワジワとそれを肌で感じ取れるようになってきています。 このことは、企業にとってピンチでもありますが、改善意識の高い企業にとっては、生産性向上のためのきっかけになる大きなチャンスであると思います。

ただ、旧態依然として、今までのやり方を変えられない企業にとっては、急速に厳しさを増すことになるのではないかと思います。

ぜひ、生産性を向上させるための良い機会と捉え、業務改善をスタートさせていただきたいと思います。

 

今後取り組まなければならないこと

厳しい商環境に打ち勝ち、今後も経営を発展させるためには、 ⇒お客のウォンツ(欲しい)のニーズに答えるべくマーケティング(差別化)に磨きをかける ⇒社内全体の生産性の向上をはかる ことに努力しなければなりません。

これらが実現できなければ、今後、利益率の低い企業は、相当厳しい環境で経営を続けなければならないことになるでしょう。 特に、スーパーマーケットにおいては、人件費率の高い業態であり、人時生産性を向上させるということが、経営基盤を確実に強くすることになります。 よって、投入人時に対する創出価値の最大化を計画的に行うことが重要である、ことの認識が必要です。

 

人時生産性の持つ意味と意義

上記のように、スーパーマーケットについては、人時生産性が低いということは大きな問題です。 人時生産性が低いということは、 企業側では、人件費率(人件費÷売上高)や労働分配率(人件費÷粗利益率)が高くなってしまっている状態のことです。 逆に、働く従業員側にとっては、貰っている給与(時給)が低いという状態のことです。

世界的にも、日本の労働生産性は高くないと言われるようですが、多くのスーパーマーケット企業も例外ではありません。 そして、このことに対して、これまで、大した改善努力をしてこなかったということが言えます。(私のコンサルティングの経験からですが・・・) 他の業態に比べて人件費率が高いのがスーパーマーケットですから、人時生産性を向上させることは、営業利益の大幅な向上に繋がります。 優先順位を付けて、オペレーション(作業と仕組み)の改善に取り組むことを強くおすすめします。

今後、オペレーションの出来不出来が、競争優位を間違いなく大きく左右します。

 

時給が高いことは、本質的な問題ではない!

従業員の時給が高くなることは、基本的な問題では有りません。 個人やチームとして、『時給に見合う生産性を上げていないこと』が問題なのです。 多くの企業が、そのことに気付いていない。 また、その方法が分からない。 結果として、その為の改善努力をしていないのです。

人時生産性のアップのためには、 1.現状の粗利益高を、今より少ない人時(人件費)で達成させる 2. 〃 人時数(人件費)で、粗利益高を今より拡大させる 3.投入人時(人件費)を拡大して、それ以上の粗利益高を拡大させる などの方法があります。

収益性が低下すると、どうしても、上記の1の方法(リストラ)を考えがちですが、人時生産性の低い企業では、時間の経過とともに高い確率で、企業の弱体化に繋がってしまう場合が殆どです。 低賃金、低生産性では、企業の発展は望めません。

当然、2や3のように、生産性を高める方向で考えるべきです。 生産性を高めることができれば、確実に賃金を高めることが可能となります。

 

人が集まらない理由

最近、「時給を高くても人(社員)が集まらない」という、経営層や現場の店長の声を耳にします。 一番の原因は、払う時給が他社と比べて低いからでしょう。 それと、地域において、何らかの理由で、その企業の人気が低いことも考えられます。

作業性や仕組みづくりができていないために、人時生産性の低い企業では、従業員に高い給料を払うことは出来にくいと言えます。

人時生産性=粗利益高÷投入人時数ですから、現場で働く従業員が稼ぎ出す一時間(人時)あたりの粗利益高が高くなければ、会社も、そのことに対する見返り(時給アップ)は、限定的にならざるをえません。 従業員側も、「給与が低い」と文句を言っても、稼ぎ高が低いのですから、上がる可能性は低いと理解しなければなりません。

しかし、ほとんどの会社でこの当たり前が、理解されていないのが実情です。(例外はありますが・・・)

 

人時生産性は、時間の生産性

人時生産性は、会社全体として、一人時あたりの付加価値をどれくらい生み出したか、ということです。

人時生産性を向上させる方向性は、2つあります。 一つは、一時間あたりの『単純作業の量を増やす』ことです。 補充品出しや加工という様な、時間あたりの処理量を求められる作業の処理量を、全体として増やすことです。 一つひとつの商品が、低利益であっても、時間あたりの処理量が多ければ、全体としての利益のボリュームがアップします。

もう一つは、『付加価値作業の質を上げる』ことです。 販売促進計画や商品開発など、付加価値を生むような、一般的に、作業ではなく業務と言われるものです。 会社全体の利益や、顧客生涯価値(顧客が長期間買い物を続けてくれることによって得られる利益)に繋がるような業務のことです。要するに量ではなく質が問われるものです。 営業マンの役割である『売るPOP』や『販売量を伸ばす試食販売』などもこれにあたります。

確実に生産性をアップさせるためには、全ての作業を棚卸しして、『量』で生産性を上げるものと『質』で生産性を上げるものとに仕分けします。 そして、効果性の高いものから、戦略的に改善を加えるのです。また、優先順位や役割分担が重要な要素になってきます。

 

高い時給を設定できる仕組みづくり

人時生産性をアップして、これまでと同じ人時数で、多くの付加価値を生むことを考えてみてください。

何度も言いますが、時給が高いことが問題ではなく、人時当たりの生産付加価値の量が問題であることは、ご理解いただけたと思います。 今後も続く、人件費高騰と人手不足。 正しい理解と目的を持った改善行動が、半年後、一年後の会社の体力を大きく左右することは、間違いありません。

 

戦略策定、改善方法など分からなければ、すぐにサミットリテイリングセンターへご連絡ください。 あなたの会社にとって、『人という財産』を作り上げる大きな力になることをお約束します。



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2015年10月28日

結果を出した仕組みとオペレーション

今年の7月のクライアント2社(何れもスーパーマーケット)での出来事です。
一社は北陸、もう一社は九州です。

北陸の会社は、7月上旬に青果部門のチーフが、同じく月末にサブ・チーフが退社しました。
九州の会社は、7月の末に青果部門のサブ・チーフが退社しました。

北陸の場合は、個人的な問題が起こり(起こし)、退社せざるを得ない状況になってしまったということでした。サブ・チーフは、チーフが辞めたことにより、全体とのコミュニケーションが取れなくなり退社することになってしまいました。特に前向きで、スキルも高いレベルで会社としても大きな損失となりました。

九州の場合は、国内の景気改善の追い風により、国内トップメーカーの九州工場の増員募集があり、そちらに就職したという内容です。

7月といえば、地方のスーパーマーケット企業においては、非常に重要な月です。年末年始商戦と同じかそれ以上の8月の盆商戦の準備時季です。

2社のオーナー、特に残された部門担当者は、青ざめていました。

全く心配ない ・・・ 良い経験が出来る


「全く心配ない」と私は、オーナーとメンバーに言いました。

普通心配するなという方が無理かと思います。
しかし、私には確固とした自信がありました。
それは、どちらの会社の青果部門も、仕組みが出来上がっていたからです。

幾ら頭数が多くても、仕組みが出来ていないチームは、多いことで逆に多くの人時ロスが発生します。

ここで言う仕組みとは、
⇒ 無駄な在庫の削減
⇒ バックルームレイアウト(設備機器)の効果的配置
⇒ カートの効果的活用訓練
⇒ 作業段取りづくり
⇒ 両手作業訓練
⇒ 作業指示書の活用
などです。

これらのことが仕組みになっていない会社は山ほどあります。
私の経験では、出来ていない企業の方が圧倒的に多いのです。
YT品質劣化・白菜 YT不良品の山 YT補充作業
↑ 訪問当初(品質劣化品の陳列、不良在庫の山、非効率な補充作業)

この紹介した2社は、それなりのレベルで、これらのことがチームの中で仕組みになっているのです。
ですから、私は、「全く心配ない」と言ったのです。

『経験の長さ』ではなく、『経験の質』によって結果が変わる


北陸の会社の新チーフは、青果部門の経験は1年と少ししか有りません。先述したとおり、チーフとしては、なったばかりです。
九州のチーフも、コンサルティングを始めて2年目に入ったところです。

両社とも、訪問当初は不良在庫が多く、作業の処理スピードは遅く、作業の進め方や方法もバラバラでした。
当然ですが、作業指示書など存在していませんでした。

それなのに、なぜ出来たのか?
それは、業務改善の活動に素直に取り組み、上記で示したような、仕組みが出来上がっていたからです。
どの仕組みも、大きな結果を出すために重要なのですが、特に今回の場合は、この中でも、作業指示書の作成と活用は効用が大きかったと思います。
SM作業指示書       SM両手作業 
↑ 青果部門の加工指示書(カットフルーツ以外) ↑ カートの効果的活用と両手作業

思った以上の結果


経験不足から多少のミスは有ったものの、結果としては十分なものとなりました。

特に、北陸のクライアントは、チーフとサブ・チーフが抜けた状態ですから、本人の不安も並大抵ではなかったと思います。店内での他の部門の応援も有りましたが、しっかりとやり遂げ結果を残してくれました。
そして、営業利益では、九州のクライアントも最高益です。9月、10月も絶好調です。

「ピンチをチャンスに」と言われますが、この2社の事例は、まさしくこれに当たる出来事でしょう。

そして、何より、一番の成果は、彼ら二人が、この経験したことのない厳しい状況で、責務をやり遂げたということです。
そして、また、この経験が、彼らの能力を確実にレベルアップさせたとうことです。

SMBQセット SM盆果物・お供えセット

ノウハウよりはるかに仕組みが大事


多くの人は、売り上げを上げるためのノウハウを追っています。
しかし、本当に大事なのは、結果を出す(出し続ける)ための仕組みです。
多くの人が、このことを解っていません。

成功事例は、優良先進企業や各地域で元気な店舗の売り場を観察すれば視ることができます。
しかし、大事なことは、その現場では解らない、
「どういう仕組みでやっているのか?」
「どの様な考え方や思い出やっているのか?」
「オペレーションはどうしているのか?」
などの本質的な部分は、診ることができません。

他社がやっていることを真似して成功することもありますが、失敗するのは、このことが解っていないまま行動するからです。

例えば、オペレーションが理解できていなければ、ルーティン(日常業務)とは別に仕事をこなす事になってきますので、残業が増えたり、現状の実務が手抜きになってしまいます。
この様な状態では、長続きしません。

仕事は、思いと仕組み、そしてリーダーシップが大事なのです。



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■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる! (中編) ⇒www.summit-rc.com/case/2724/
■会議の生産性アップで、スーパーマーケットが変わる! (後編) ⇒www.summit-rc.com/case/2719/


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2015年08月08日

105%程度の予算は立てるな!

3店舗を地域に展開している、片田舎のスーパーマーケット。
先月の野菜部門の売上高前年対比は、120%~131.9%。

この会社のチームが、特別でハイレベルの技術を持っている訳でも、チーフの経験が豊富なわけでもない。
店長も新米店長がほとんど。それも、ベテランの店長やバイヤーが辞めてしまった後の貧弱なチームです。

何故、この様な驚異的な実績を叩き出すことができたのかというと、
それは、
1.彼らが、教えたことを素直にやった(実行した)こと

2.店長が、リーダーシップを取ったこと

この二点です。

ちなみにその売上高を生む原動力となったことは、たった1点です。
それは、トマトの売上高を、前年対比で、各158.7%、182.1%、188%と売り上げたということです。

『安売り・・・』はするな!


売上を上げると言うとき、すぐに考えることが、『特売』です。

特価販売です。安売りです。
私が教えるのは、特別販売です。

安売りは、誰でもできます。
それが、コストを低減し、それを原資にして行ったものでなければ、有効的ですが、
ただの安売りでは、何の意味もありません。
そして、ただの安売りでは、売上が一時的に上がったとしても、本当の意味で担当者のスキルが向上したとは言えません。

ですから、私は単純な安売りはさせません。
単品(SKU)を安く売る場合は、確実に値入れミックスをさせます。

1.どういう単品を品揃えするか
2.どこで展開するか 3.どの様なプロモーションの方法があるか
4.価格設定はどうするか
そして、
5.もう考えられる手段はないか
をしっかり考えてもらい、実行に移します。

当然ですが、粗利益高も売上予算以上の物を実績として出してもらいます。


店長が責任者だ!


この会社の訪問時、会議はチーフだけではなく、店長も参加します。一部のパート社員の方々も参加してくれます。
これは、素晴らしいことです。
何故かといえば、今現場でやっていることを多くの社員で情報共有できるからです。
他のメンバーや部門が何をやっているか、何を成し遂げようとしているか、などを理解していない事が多くあります。
それが、店長であれば、最悪です。

今回の挑戦は、当初の2ヶ月間、ほとんど実績が上がりませんでした。
それは、これまでの惰性という事もありますが、主因は、店長が会議の内容を聞いているだけで、ほとんど現場でチーフ達に関与していなかったからです。

各店長は会議に一緒に参加して、何を、どの様に、何処までの目標で、という内容を理解しているのですが、全くチーフ達をフォローしていませんでした。

2ヶ月目の会議で、
「店長が責任者だよ」
「次回の会議では、チーフではなく店長が進捗状況を発表してください」
と出席者全員を前に私は店長に伝えました。


リーダーという仕事


今まで、この会社では、店長の真の仕事ということを教育できていませんでした。
本当にしないといけないこと、リーダーとしての仕事のことを、です。

しかし、このことは、今まで私が訪問してきた多くの会社で言えることです。

高度成長期、社長がワンマンで経営してきた会社は、特にこのことは顕著に現れています。
いわゆる「社長の顔を見て仕事をしている」と言う状態です。店長ではなく、です。
だから、店長を中心としたチームワークが取れていない場合がほとんどです。そういうことを教えられていないからです。

このことは、会社にとっても、従業員にとっても非常に勿体無いことです。

チームリーダーの重要な仕事は、チームの一人ひとりを成長させることです。失敗も成功も共に分かち合い、経験を積ませ確実の力を付けさすことです。
結果としてのチーム力アップ、そして、リーダーの成果に繋がるのです。


低い目標では、力は付かない!


私は、今回のような重点商品の売上を伸ばすという場合、目標は、最低前年対比150%です。

チーフや店長に、
「目標は、いくら・・・?」
と聞くと、殆どの場合、
「105%」や「110%」という答えが返ってきます。

私が、「最低でも150%」と言うと、目を丸くして、ビックリします。
そういうことをやった事がないからです。

単純に考えても、野菜部門の単品の売上高で、ダントツでナンバーワンのトマトですから、ビックリするのも仕方はありません。

私が、目標を高くするのには、理由があります。
それは、人間はチョット頑張れば届く程度の目標であれば、大した努力をしません。


目標設定が高い訳


私が、目標を高く設定するのには、訳があります。

一つは、目標が高ければ、「もうやれる事はないか・・・?」と真剣に考えます。この考えるということが非常に重要なことなのです。

そして、実行します。
言うまでもなく、しっかりした計画を立てて実行すれば、いやでも、それなりの結果は出てきます。
たとえ150%に届かなくても、130%や140程度の結果が出ます。

二つ目は、その実績を出した時点で、実行したチームには、それだけの実力が既についているということなのです。
そして、殆どの場合、1、2ヶ月後には、目標を達成してしまいます。
当然のことながら、店長もチーフも自信が付きます。

そして、その自信が、仕事のやる気に繋がります。

三つ目は、単純な算数ですが、ダントツに売上高を伸ばすという方法が、部門の売上高を大きく押し上げます。
せっかく努力するのですから、賢く行動することが重要です。


お客様視点が、生産性を生む!


それと、忘れてはいけないことは、売上高が高く、お客様の支持の高い重点商品に焦点を当てて努力するということをやるという事です。

お客様の望むことをやる事が、マーケティングの基本です。
そして、売上高の基礎ベースが高い物を売り込むということは、費用対効果が抜群に高いことを意味します。

お客様から見ても、魅力的な店に感じます。
このことは、業務改善の基本中の基本でもあります。


売上を上げる簡単な方法

そして、もう一つ、今回の場合、チラシなどを特別に蒔いて、お客様の数(購買客数)を増やして売上を上げたわけではありません。

日々来てもらっているお客様に、
「良い商品がありますよ・・・」
「こんな使い方もありますよ・・・」
「これ美味しいですよね・・・」
と語りかけただけなのです。

少し、やり方を変えただけなのです。



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