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一見元気で、儲かっているようでも、会社の懐具合は火の車という場合もよくあります。
また、会社の利益はよくても、社員は、朝から晩まで「サービス残業の山」、結果的に相対的に低賃金という事例も多くあります。
競争力があるといえばあるのかも知れませんが、会社に将来はありません。

私は、産業界の「士・農・工・商」ということを常々感じています。

それは、日本の自動車や電機をはじめとするメーカー各社は、ニクソンショックやオイル・ショック、プラザ合意など数々の試練に対して、コスト削減や技術革新を行ない、乗り越えてきました。

日本のメーカーは、確かに今はまた大きな試練のときを迎えていますが、また間違いなく今のやり方から脱皮して、復活して来るでしょう。

一方、今までの農業と商業は、工業とは異なった、ある意味、似たようなところが多いように思います。

例えば、減反政策や大店法など、規制やその場しのぎの法律に守られ、生き延びてきました。また、その間、税金を使った多額の補助金なども投入されています。
しかし、結果として、技術革新には至らず、競争力の弱い中小・零細企業が圧倒的に多くあると思います。

「競争力が有る」とか「競争力が高い」とかよく言われますが、競争力とは実際どんなことでしょうか。
品揃え、商品力、プロモーション力、価格、サービス、店舗規模、店舗立地、資本力、オペレーション力などなど、定義は単純ではありません。

■　競争力と現状

競争力は、「攻め」と「守り」二つに分けて、考えることが出来ます。そして、そのバランスが問われます。

「攻め」は、品揃えやサービス、商品力、プロモーション力、そして価格などのことを指します。

売り場がすべてです。お客様に「満足」そして、「感動」を与えてくれるのであれば、自然と集客増になり、売上増に繫がりなります。

お客様にとって、店舗が便利な立地にあって、品揃えと品質が良く、価格が安い、そしてサービスが良い。文句の付けようがありません。

一方、「守り」の部分ですが、作業全般（オペレーション）とそれを支える仕組み（システム）のことを指します。

現状では、スーパーマーケットのシステムとオペレーション共に、大手企業や一部の優良中堅企業を除く大多数の企業では、技術革新が進んでいません。

つまり、「守り」の部分、「基盤」といわれる部分か非常に弱い状態だと感じます。

オペレーションでは、先ず、補充作業や加工作業などの基本作業の動作訓練がなされていません。

そして、カートの活用や効率的店舗レイアウト設計、定位置管理の徹底など、マテ・ハン全般に、「動作経済学」の考えなど存在していない企業が圧倒的に多いのが現状です。

私共が現場で業改善のコンサルティングをしていて、システムの上で特に目に付くのが、ＰＯＳシステムの活用です。

ＰＯＳを使えば、色々なデータが取れますが、単品管理による在庫管理や発注などへの活用、また、帳票管理など、効果的に活用されている企業は非常に少ないのが現実です。

その他、物流や発注なども、「現場最適化」には程遠いシステムが多くあります。

このような状況では、いくら頑張ってもなかなか会社の利益は上がりません。

■　競争力を付ける

根本的な問題は、儲かっているかということです。そして、損益分岐点が低いかということです。

先程、「守り」と言いましたが、「基盤」が固まれば、無駄がなくなり生産性が改善します。生産性が改善できれば、確実に時間やお金という資源に余裕が生まれます。
そしてそれを確実に「攻めの戦略」に投入することできれば、大きな効果を生むことが出来ます。

スーパーマーケット企業の多くが今、最も優先すべきは、「基盤の強化」です。そこに資源を優先配分して、時間とお金を投入するべきです。

手前味噌ですが、わが社のクライアントの多くが大きな改善効果を出しています。専門のコンサルタントに相談するのが、費用対効果からいっても効率的ですし、何といっても達成スピードが違います。わが社に限らず、ご相談されることを是非お奨めします。

まだまだ、チャンスはあります。

そのためには、「行動」、「やり方」を変えなければなりません。これが、勝ち残りのための絶対条件です。

規模の大小ではありません。